Servizi di Manutenzione: la partnership non si compra, si costruisce
In un contesto diversificato e difficile da inquadrare quale quello attuale, le aspettative, motore delle relazioni, nascono si infrangono o si traducono in rapporti consolidati. Questo scenario è quello che si presenta anche nell’ambito dei servizi di manutenzione, dove si vuole acquistare competenza per soddisfare la continua ricerca di competitività, oggi estesa necessariamente anche alla sfera della Manutenzione.
Ma quale è il contesto in cui matura l’aspettativa rivolta ad un servizio di Manutenzione? Ci si inganna pensando che i manager di oggi considerino ancora "male necessario" la voce "Manutenzione" nel conto economico. Viceversa, misurano gli obiettivi sia in termini di fatturato, sia di performances manutentive.
Questa stessa rivista, le associazioni di settore, l’università, le aziende da diverso tempo hanno contribuito a diffondere la Cultura di Manutenzione nel tessuto industriale e pochi oggi non hanno mai sentito parlare di politiche di manutenzione o di indicatori di prestazione.
Per esperienza, misurarsi non è facile. Costruire in azienda un processo che dia come output le performances del Sistema Manutenzione è molto più complicato di quanto sembri: il processo di raccolta è trasversale, cioè interfunzionale, e strutturato.
Ho verificato che per l’esecuzione di un intervento manutentivo in una realtà articolata erano previsti 11 passaggi, attraverso 6 diverse funzioni che interagivano con un unico sistema informativo. Lo stesso benchmarking degli indicatori di performance è limitato se fatto come trend interno; può essere inconsistente o fuorviante se si prendono termini di paragone non congrui alla propria taglia o al settore.
Ancora più complicato è dare seguito alle valutazioni sulle performances manutentive rilevate, individuando e attuando le implicazioni manageriali risultato delle analisi.
Quindi progettare, gestire e misurare sono fasi di un processo che richiede competenza, o meglio "core competence", poiché la Manutenzione è diventata una scienza.
Da qui l’approdo all’outsourcing, cioè all’acquisto di competenza specialistica, capacità manageriale, esperienza di campo, flessibilità, bagagli tecnologici.
Attributi di una Manutenzione che vuole diventare Produttiva, per permettere alle aziende di concentrarsi sul proprio "core".
Ecco quindi l’offerta di servizi di manutenzione e le esperienze italiane di Global Service. Casi fallimentari? Non pochi! Molte esperienze positive e durevoli che tuttavia non definirei "fortunate", perché il colmare le aspettative e i bisogni di un cliente da parte di un provider non è fatto di effetti speciali o trovate intelligenti al momento del bisogno, ma di "partnership", collaborazione ed integrazione, fattori che non possono essere comprati e sanciti da termini formali, ma vanno costruiti partendo da una precisa volontà condivisa.
Quindi, la bontà di una soluzione di outsourcing può essere misurata non solo o tanto da indicatori contrattuali, ma va rivalutata percorrendo tutto il processo di scambio e di relazione cliente-provider prima e durante la collaborazione.
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