Prendendo spunto dalla cronaca di questi mesi, caratterizzata quasi da un unico e triste argomento, vale la pena di comprendere assieme come la manutenzione 4.0, promossa da A.I.MAN. fin da tempi non sospetti proprio su queste colonne, fornisca oggi una risposta strutturale ad un problema emergenziale.
La dimensione dell’azienda e l’area di criticità
Il settore della produzione di veicoli attrezzati per servizi di interesse pubblico (spazzamento meccanizzato, manutenzione strade, sgombro neve, raccolta rifiuti, lavaggio stradale, ecc.) si caratterizza, non solo in Italia, per l’utilizzo di soluzioni telaistiche e attrezzature realizzate da produttori molto specializzati.
Questi hanno, quali mercati di riferimento territori molto ampi rispetto alle proprie dimensioni aziendali, ma che sovente non dispongono della rete di vendita e assistenza tipica del movimento terra o dei veicoli commerciali per il trasporto. Per tale ragione la dimensione artigianale continua ad essere prevalente in molti processi legati più al post vendita che alla produzione:
- Formazione sull’uso delle macchine
- Assistenza in garanzia
- Assistenza post garanzia (prevalentemente vendita ricambi e riparazioni specializzate)
- Service di manutenzione
Invero, la spinta ad una maggiore copertura tecnologica di tali processi è data più dal fenomeno di concentrazioni industriali e dall’espansione sui mercati europei ed extraeuropei che non da profonde convinzioni del management, in quanto si fa fatica (“resistenza al cambiamento”) ad abbandonare un modello di contatto con i clienti basato in origine sulle relazioni personali, anche quando queste sono tenute non più direttamente dal titolare, come pur avviene in molti dei casi citati, ma da una organizzazione più ramificata; si tratta di un classico problema di Change Management, che può trovare proprio nella Digital Transformation il principale driver del cambiamento organizzativo di questo tipo di aziende che, in Italia, assumono ancora dimensioni protoindustriali.
La dimensione delle aziende in sé rappresenta il vero fattore di criticità: troppo grandi per poter riconvertire velocemente la propria produzione rispetto a repentini cambiamenti del mercato, troppo piccole per poter assorbire le conseguenze di tali cambiamenti non disponendo di mercati ampi ai quali rivolgersi per svolgere politiche commerciali anticicliche. L’emergenza derivata dal CoViD-19, in questo scenario, irrompe in un momento già delicato e comporta la necessità di ripensare totalmente la strategia organizzativa del post vendita, in un’ottica di largo respiro.
Da opportunità a necessità
Non siamo ovviamente all’anno zero: molti costruttori si sono già orientati verso investimenti che consentissero di cogliere almeno in parte le opportunità offerte dalle nuove tecnologie, ma proprio come tali le stesse erano vissute: come scelte “opportune” per pervenire a un efficientamento del proprio business ottimizzando la catena del valore. Ciò, in primis, in seguito all’intuizione che sempre più tale valore si sta spostando dalla vendita dei beni prodotti ai servizi erogati in relazione agli stessi, i quali, soprattutto in questi settori, rappresentano un significativo valore aggiunto. Sono dunque stati effettuati investimenti “preliminari” soprattutto in sistemi telematici per il controllo a distanza di grandezze diagnostiche, anche se raramente gli stessi sono tali da rientrare in strategie di sviluppo: il driver degli investimenti, a carattere più occasionale che sistematico, è stata soprattutto l’esigenza di efficientamento di cui sopra alla ricerca, neppure sempre convinta, di nuove potenziali aree di business.
E i ritorni non sono stati sempre positivi. Scegliere e soprattutto adottare un sistema di tracking e trasmissione dati per veicoli attrezzati non è semplice quanto svolgere il medesimo compito per le flotte, dell’autotrasporto: costi di installazione infatti devono necessariamente assorbire anche la sperimentazione di sistemi in grado di acquisire segnali dalla componente attrezzature, oltre che dalla telaistica. Ma soprattutto quello che manca, nella quasi generalità dei casi, è quella cultura di ritorno alla progettazione che consente di selezionare i dati di effettivo interesse per la manutenzione e di trasformarli in informazioni effettivamente fruibili. Ciò è dovuto, ancora una volta, alle dimensioni dei produttori rispetto al mercato, polarizzato in tante piccole realtà che necessitano di assistenza puntuale e continuativa, ma che non garantiscono elevati volumi d’affari, e pochi grandi clienti molto più autonomi, che spesso finiscono per “conoscere” le macchine, ossia il fenomeno tecnico a esse associato, ben più del produttore. Caratteristica comune di tutti questi investimenti ancora incompleti è, di fatto, la perdita di controllo rispetto alla vita utile dei beni prodotti, che mantiene questa fascia di produttori ancora molto lontani rispetto ai grandi costruttori del settore automotive. Quella che fino alla fine del 2019 era vista dunque come un’opportunità si è tramutata improvvisamente in un’esigenza vitale: non potendo inviare persone sul territorio per informare, formare i clienti e le officine e per gestire direttamente le operazioni di manutenzione, occorre ripensare velocemente l’intero processo di post vendita, alla luce di cambiamenti destinati a diventare strutturali. Nell’ambito di tale azione strategica si possono evidenziare tre tattiche imprescindibili:
- Orientamento all’innovazione del management. L’istituzione dell’Albo degli Innovation Manager mantenuto dal Ministero per lo Sviluppo Economico (MISE) fornisce da questo punto di vista un supporto importante e ancora non debitamente valorizzato, considerato che il ricorso a questo tipo di professionalità esterne è associato a un’agevolazione economica molto importante. Conviene senz’altro valutare nell’ambito dei propri investimenti anche l’inserimento, per un tempo sufficiente alla conduzione di progetti sostenibili, di figure di questo genere purché dotate di competenze specifiche sui processi di post vendita di beni tecnologici come quelli prodotti.
- Ricorso al lavoro agile. Gli attuali strumenti di produttività sono diventati familiari in primis proprio a chi, come i diversi attori del post vendita, per loro natura non svolgono lavoro d’ufficio ma devono spostarsi nel territorio; è sempre mancato però un vero orientamento allo SMART Working, che prevede non solo la sostituzione di un orario di lavoro predefinito con una prestazione basata sui risultati, ma soprattutto la disponibilità di strumenti per la reale misura di tali prestazioni e il suo controllo costante e continuo da parte dell’organizzazione. Che è proprio ciò che serve ad un servizio di post vendita che dispone di risorse da dislocare sul territorio e di cui ottimizzare i carichi di lavoro e la redditività.
- Formazione a distanza. Il ricorso di tecnologie a basso costo per la Realtà Aumentata, di per sé ancora non particolarmente diffuso, deve essere integrato con le piattaforme di formazione a distanza: queste sono improvvisamente diventate d’uso comune a causa del blocco forzato delle lezioni nel sistema scolastico, in ciò superando una barriera psicologica ancora diffusa. Tale soluzione è anch’essa destinata a diventare strutturale, perché consente realmente di abbattere costi di trasferta significativi quanto inutili, e fornendo altresì una maggiore velocità di risposta e dinamismo, proprio quel dinamismo che per i motivi analizzati prima è finora mancato.
Conclusioni
L’efficientamento dei processi è, per i produttori, vitale quanto riuscire a cogliere per tempo le nuove esigenze dei clienti. Nel post vendita del particolare segmento di mercato qui analizzato, che in Italia rappresenta la quasi totalità dei produttori di veicoli e attrezzature per servizi di pubblica utilità, con flotte di decine di migliaia di esemplari, l’emergenza Coronavirus ha palesato criticità per troppo tempo trascurate che richiedono tempi rapidi per le decisioni e possono sfruttare un vero e proprio arsenale di tecnologie, competenze e metodi che aspetta solo di essere utilizzato. Il momento di investire è proprio questo.
Alessandro Sasso, Presidente ManTra, Coordinatore Regionale A.I.MAN. Liguria, Innovation Manager accreditato MISE
