(Re)ingegnerizzare il servizio di manutenzione

Un’applicazione nel comparto del veicolo industriale

  • Aprile 7, 2017
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  • Figura 1 - La metodologia SEEM
    Figura 1 - La metodologia SEEM
  • (Re)ingegnerizzare il servizio di manutenzione
    (Re)ingegnerizzare il servizio di manutenzione

La manutenzione di un veicolo industriale rappresenta un’attività allo stesso tempo strategica e critica per ogni autotrasportatore.

Se da un lato, infatti, manutenere il proprio mezzo consente di mantenerne inalterate le condizioni di funzionamento, evitando così potenziali guasti, causa di ingenti perdite di tempo (e quindi di denaro), dall’altro essa comporta l’impossibilità di utilizzare il mezzo di trasporto per un certo lasso temporale. Questo, peraltro, può risultare estremamente variabile in quanto dipende sia dal tipo di manutenzione richiesta sia dall’eventualità di effettuare riparazioni o sostituzioni addizionali che potrebbero risultare necessarie a seguito dell’ispezione pre-manutentiva.

Se a questo fatto aggiungiamo che non solo gli elementi più nobili della motrice richiedono una regolare manutenzione, ma con essi anche le altre parti del trattore, apparentemente meno importanti, come la carrozzeria e gli pneumatici, nonché le altre componenti  del veicolo, come i rimorchi e i semirimorchi, possiamo quindi immaginare quanto le attività di manutenzione possano incidere sui tempi di fermata di un veicolo industriale. In un contesto in cui solo pochi giorni di inattività possono condizionare i risultati di un’intera stagione, trasformando una gestione profittevole in una in perdita, ridurre il più possibile il tempo di manutenzione rappresenta dunque una fase molto importante per garantire la sostenibilità economica del proprio business. Sotto tali premesse, un’azienda operante nella commercializzazione e assistenza di veicoli industriali ha introdotto da qualche anno un nuovo servizio di manutenzione chiamato “one-stop shop”. Il servizio è pensato per qualunque tipologia di mezzo di trasporto pesante che necessiti una manutenzione, indipendentemente dal marchio di riferimento e/o dall’esistenza di un contratto di manutenzione programmata. Grazie a una pianificazione accurata delle attività manutentive, la soluzione consente di effettuare in un solo intervento la manutenzione di tutte le componenti del mezzo di trasporto, evitando alla società di autotrasporto di rivolgersi a più operatori (gommista, elettrauto, carrozziere, ecc). Se da un lato, attuare questo tipo di servizio comporta, come immaginabile, un incremento del livello di soddisfazione del cliente, dall’altro esso presuppone la capacità dell’officina di sapersi opportunamente programmare, sincronizzando la gestione dei materiali, l’uso dei mezzi operativi e l’organizzazione delle risorse umane disponibili per evitare code ed attese in lavorazione.

Visto che per necessità organizzative il lancio del nuovo servizio è stato effettuato senza una progettazione e ingegnerizzazione dettagliate, l’azienda ha voluto verificare a posteriori l’efficacia della soluzione proposta, al fine di attuare eventuali azioni correttive. A tal riguardo è stata adottata la Service Engineering Methodology (SEEM), un approccio strutturato di progettazione dei servizi, creata per sviluppare e ingegnerizzare soluzioni efficaci e allo stesso tempo allineate alle esigenze del cliente.

La metodologia

La metodologia SEEM è stata sviluppata con l’obiettivo di supportare le aziende manifatturiere nella progettazione integrata di soluzioni prodotto- servizio al fine di ottimizzare la creazione di valore sia per il cliente sia per il service provider.

La metodologia si basa su una procedura “step-by-step” che si sviluppa lungo alcune fasi: l’analisi dei bisogni, la definizione, la progettazione e la validazione delle soluzioni più adatte in termini di contenuto (ovvero cosa si vuole offrire) e di canale erogativo (ovvero le modalità attraverso le quali viene distribuita la soluzione).

Durante la validazione si prevede anche la raccolta dei feedback dal campo per identificare eventuali azioni di miglioramento della soluzione e del processo di erogazione.

Di seguito vengono presentate in modo sintetico le fasi principali che hanno caratterizzato la procedura sviluppata (schematizzata in Figura 1) e i risultati ottenuti all’interno del caso in analisi.

Fase 1 Analisi dei bisogni del cliente. Obiettivo di questa fase è identificare i segmenti di clienti da servire e i relativi bisogni. L’analisi dei bisogni può avvenire in due modi: tramite l’adozione di modelli di analisi della persona, basati su valutazioni quantitative, oppure tramite intervistedirette a clienti target, seguite da attività di brainstorming da parte del management. Nel caso in oggetto, la definizione dei bisogni e dei segmenti (Persone) è stata effettuata tramite l’utilizzo dei risultati ottenuti da un’indagine di settore finalizzata a studiare l’atteggiamento dei clienti. I dati mostrano come nel mondo del veicolo industriale,trasversalmente a tutti i segmenti di clienti ritenuti più rilevanti, il bisogno principale sui cui è necessario focalizzare l’offerta è la “riduzione del fermo veicolo”. Pertanto una soluzione “onestop shop” può ritenersi valida in quanto è in grado di soddisfare un potenziale di mercato molto ampio, addirittura prossimo alla sua totalità.

Fase 2 Prototipazione del processo. Obiettivo di questa fase è l’identificazione della soluzione prodotto-servizio più adatta a soddisfare i bisogni del cliente. In particolare, una volta selezionata la soluzione, si definiscono tutti gli elementi necessari all’erogazione del valore. Si stabiliscono quindi le attività, le risorse fisiche (persone, mezzi tecnici e informativi) e le competenze necessarie all’erogazione del servizio.

A tal riguardo è stato utilizzato il Service Blueprinting, uno strumento che consente di descrivere un processo di erogazione di un servizio, mettendo in evidenza le attività effettuate dal cliente, le attività svolte dal fornitore del servizio ma visibili al cliente (dette di front-office), come l’accettazione e le attività di back-office, ovvero eseguite dal service provider e non visibili al cliente, come gli acquisti e la gestione a magazzino delle parti di ricambio, nonché tutte le attività di supporto al processo principale sotto osservazione, come il servizio di consegna delle parti di ricambio dal fornitore.

Fase 3 Validazione del processo. Per analizzare la bontà della soluzione proposta e del relativo processo giungendo a dei risultati tangibili su cui poi compiere ulteriori analisi di costi-benefici, è necessario eseguire una valutazione quantitativa di natura dinamica. Ciò è reso possibile dall’utilizzo di sistemi di simulazione che consentono di riprodurre il comportamento del processo in diversi scenari, per poi selezionare la soluzione migliore sulla base di alcuni parametri di prestazione. Nel caso in esame la simulazione ha permesso di stabilire la migliore sequenza delle attività previste nel servizio “one-stop shop”, di definire il numero esatto di risorse (operatori) da assegnare al servizio con l’obiettivo di sfruttare al meglio la risorsa critica, che in questo caso è stata riscontrata nel numero di buche/aree dedicate alla manutenzione/riparazione, così da evitare il ritardo di consegna del veicolo (indicatore di prestazione individuato come il più importante da monitorare viste le caratteristiche del bisogno). Inoltre la simulazione ha permesso di testare soluzioni organizzative alternative, mai valutate in passato dall’azienda erogatrice del servizio, come la possibilità di intervento in parallelo di due operatori. I risultati ottenuti mostrano come l’implementazione di questo scenario porterebbe ad una diminuzione del tempo di fermo veicolo di circa il 40% e a una riduzione della saturazione delle buche del 20% circa.

Fase 4 Identificazione delle criticità dell’offerta. Quando si eroga una soluzione prodotto-servizio è fondamentale tenere sotto controllo la soluzione nel suo intero ciclo di vita. L’obiettivo è infatti quello di mantenere alto da un lato il livello di soddisfazione del cliente per l’intero periodo di fruizione, dall’altro quello di identificare nuove possibilità di business che potrebbero nascere lungo il ciclo di vita della soluzione proposta. È quindi necessario sviluppare e identificare, sin dalla fase di progettazione, una serie di indicatori di prestazione da monitorare durante la vita della soluzione. In questa fase occorre anche pensare alle modalità di raccolta, di analisi e interpretazione dei dati.

L’utilizzo di un sistema di monitoraggio efficace e efficiente da un lato permette all’azienda fornitrice di sviluppare un processo di re-ingegnerizzazione continuo della soluzione così da rispondere al meglio alle esigenze del cliente finale, dall’altro di raccogliere nuovi spunti per meglio valutare i bisogni del cliente e attivare sulla base di questi un nuovo processo di servizio.

Conclusioni

Progettare una soluzione manutentiva di successo - a vantaggio del cliente e in grado di comportare benefici economici a chi la propone - non è un’attività banale. Adottare strumenti che supportino l’ideazione e la progettazione della soluzione in modo sistematico, come la SEEM, può facilitare questo processo complesso. Il minor tempo di attraversamento e i guadagni in termini di saturazione delle risorse emersi in questo caso, sottolineano infatti ancora una volta come l’attuazione di questo approccio strutturato, possa dare risultati strabilianti in ogni campo di applicazione. Grazie alla SEEM diventa infatti più facile identificare nuove idee e sviluppare processi adeguati per conseguire rilevanti eindiscutibili benefici di soddisfazione, ma anche di efficienza e flessibilità.

Paolo Gaiardelli,
Professore Associato, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione Università degli Studi di Bergamo

Giuditta Pezzotta,
Ricercatrice, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione Università degli Studi di Bergamo

Nicola Arduini,
Legale rappresentante, Arduini & Nerboldi Srl