Una manutenzione sempre più #digital e orientata al 4.0

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Intervista esclusiva a Marcello Pintus, Responsabile Ispezioni, Sarlux

Marcello Pintus è, da fine 2015, Responsabile dell’unità ispezioni di Sarlux. Dal 2018 ricopre anche il ruolo di Coordinatore Regionale di A.I.MAN. per la Sardegna
Marcello Pintus è, da fine 2015, Responsabile dell’unità ispezioni di Sarlux. Dal 2018 ricopre anche il ruolo di Coordinatore Regionale di A.I.MAN. per la Sardegna
Panoramica della raffineria. La società Saras Raffinerie Sarde fu costituita da Angelo Moratti nel 1962
Panoramica della raffineria. La società Saras Raffinerie Sarde fu costituita da Angelo Moratti nel 1962
In Sarlux il 4.0 abbraccia i processi a tutto tondo, dall’HSE all’Asset Management, dalla Supply Chain alla gestione operativa in campo
In Sarlux il 4.0 abbraccia i processi a tutto tondo, dall’HSE all’Asset Management, dalla Supply Chain alla gestione operativa in campo
Dal punto di vista della sicurezza, la Raffineria applica dal 2014 il protocollo BBS, la cui applicazione ha contribuito ad una sequenza virtuosa di miglioramento continuo
Dal punto di vista della sicurezza, la Raffineria applica dal 2014 il protocollo BBS, la cui applicazione ha contribuito ad una sequenza virtuosa di miglioramento continuo

Manutenzione T&M ha intervistato l’ing. Marcello Pintus, che ha racconta­to come funziona e si sta sviluppando l’attività di manutenzione e di Asset Management di una delle storiche e più importanti raffinerie del Mediter­raneo, nonché tra le prime realtà ad adottare l’approccio di Industry 4.0, paradigma ormai perfettamente integrato in azienda.

Ing. Pintus, Sarlux, parte del Gruppo Saras, è oggi una delle più grandi raffinerie del Mediterraneo per capacità produttiva e per complessità degli impianti. Ci può raccontare a grandi linee la storia di questa raffineria?

La società Saras Raffinerie Sarde fu costituita da Angelo Moratti nel 1962, un periodo storico di grandi speranze, di rinascita. In Sardegna l’industria era assente e, nel giro di 36 mesi, è sorta quella che è oggi la principale raffineria del Mediterraneo. Potrei citare tante pietre miliari che hanno caratterizzato gli oltre 50 anni di storia Sarlux, dalla prima nave attraccata al pontile nel maggio 1965 alla produzione di benzine verdi e gasoli a basso contenuto di zolfo nei primi anni 80, alla pro­duzione di energia elettrica con l’avviamento dell’impianto a combustione a ciclo combinato IGCC nel 2001 nonché tutti i grandi investimenti mirati alla sostenibilità dal punto di vista Sicu­rezza, Ambiente e politica Energetica.

Dal punto di vista personale un passaggio im­portante è stata l’acquisizione degli impianti Versalis a inizio 2015, un’operazione rilevante per un’area industriale sempre più integrata fra raffinazione e petrolchimica. È con questa operazione che sono diventato un uomo Sar­lux e ne vado fiero perché so di far parte di un Gruppo che guarda sempre al futuro. Negli anni Sessanta si guardava al futuro in maniera pio­nieristica, oggi guardiamo al futuro forti di una storia industriale di oltre 50 anni.

In che cosa consiste nello specifico invece il suo ruolo? Da quanto tempo svolge quest’in­carico?

Da fine 2015 sono il responsabile dell’unità Ispezioni della Raffineria, un ruolo strategico e fondamentale che mi ha dato, in pochi anni, l’op­portunità di conoscere una realtà vasta come quella Sarlux. I numeri sono impressionanti: teniamo sotto controllo oltre 30000 attrezza­ture fra piping ed apparecchiature a pressione e i punti monitorati con controlli non distruttivi sono oltre 2 milioni. Le attività ispettive sono ge­stite da un pool di 5 Tecnologi di Ispezione e 5 Ispettori, supportati da un Tecnologo specialista in chimica della corrosione. Un ruolo centrale è affidato alla figura Metodi e Procedure, un ex Tecnologo di Ispezione che, maturata una lun­ga esperienza nel settore, si occupa di rendere omogenee le modalità operative di reparto, di valutare nuove opportunità di formazione tecni­ca e di ricercare nuove tecnologie e innovazioni che possano essere utilizzate per il monitorag­gio dell’integrità degli asset. C’è poi la gestione degli Adempimenti Normativi, ovvero tutte le pratiche di legge caratteristiche delle attrezza­ture a pressione (e di mezzi di sollevamento ed impianti elettrici).

E com’è organizzata la manutenzione oggi all’interno dello stabilimento? (numero ad­detti, organigramma, ecc.)

Quando parlo di manutenzione mi piace con­siderarla nel senso più ampio del termine, ov­vero una manutenzione omnicomprensiva con le unità di affidabilità, di programmazione e le officine. La Manutenzione così intesa fa parte dell’Asset Management di Raffineria ed è orga­nizzata in due servizi principali:

Manutenzione e Costruzioni, che com­prende programmazione ed officine;

Affidabilità, Ispezioni e Materiali, che comprende l’unità Ispezioni, l’unità Tecnolo­gie di Affidabilità, il Material Management e il servizio Qualità.

In totale parliamo di oltre 200 persone che fan­no parte di un sistema organizzato con respon­sabilità ben definite, procedurato, funzionale e votato al miglioramento.

Quali sono le principali problematiche ma­nutentive e come sono cambiate o stanno cambiando in percentuale le tipologie di in­tervento manutentivo da voi effettuate (a guasto, preventiva, predittiva ecc.)?

Più che di problematiche mi piace parlare di ambiti da presidiare che sono poi quelli tipici dell’industria di processo. L’obiettivo che ci poniamo è quello di massimizzare la disponibilità operativa degli impianti, salva­guardando gli aspetti legati alla Salute, Sicurezza e rispetto dell’Ambiente e ciò richiede un’attenta scelta delle politiche manutentive. Le attrezza­ture statiche sono soggette a piani ispettivi basati su analisi RBI mentre le macchine, la distribuzione elettrica e la strumentazione sono soggette a politiche di manutenzione predittiva on condition o manutenzione ci­clica. In questi ultimi anni la digitalizzazione sta contribuendo in maniera marcata alla analisi e ridefinizione delle strategie manutentive; i milioni di dati a disposizione e l’enorme capacità di analisi stanno portando grandi ottimizzazioni. Il 4.0 abbraccia i processi di manutenzione a tutto tondo, dalla progettazione della manutenzione alle fasi di programmazione delle fermate, dalla predittiva spinta alla gestione operativa dei lavori in campo.

Lo stabilimento Sarlux è fortemente orientato in ottica Industry 4.0., in particolare grazie al progetto #digitalSaras, attivo dal 2017. Ce ne può parlare?

Il progetto è un bell’esempio di lungimiranza del nostro management. Una società come Sarlux, che può vantare ormai decenni di vita produt­tiva alle spalle, non può considerare la digitalizzazione come un’opportu­nità, si deve parlare di obbligatorietà. Il progressivo sviluppo industriale in aree come medio oriente ed estremo oriente sta portando alla nascita di realtà produttive che, ovviamente, sono state progettate e funzioneranno come realtà 4.0. Quindi, se vogliamo continuare a preservare la nostra quota di mercato, abbiamo l’obbligo di adeguarci al nuovo scenario digi­tal. La mentalità Sarlux è quella di guardare al futuro cercando continua­mente l’innovazione.

Per il progetto #digitalSaras il Gruppo si è strutturato con un Team dedi­cato ed è stata subito fatta una campagna di scouting che ci ha permesso di individuare circa 80 applicazioni digitali potenzialmente impiegabili nei vari ambiti, dalla gestione delle Operations all’HSE, dall’ottimizzazione dei processi alla Supply Chain e all’Asset Mana­gement. Successive analisi ed approfondimenti hanno portato all’individuazione di 24 applica­zioni inserite poi in una Road Map di sviluppo e sono stati lanciati i primi 10 progetti pilota. Una volta valutati i benefici delle applicazioni scelte si è avviata la fase di industrializzazione.

Per lo sviluppo dei piloti abbiamo lavorato con la metodologia “Agile” in modo da favorire la colla­borazione fra le diverse professionalità coinvol­te. Oggi possiamo affermare che ci sono Ope­ratori ed Ispettori che usano tablet ATEX per le loro attività in impianto, possiamo dire che le attività di programmazione delle fermate inizia­no ad essere supportate dai modelli in 3D degli impianti e che le previsioni di fine ciclo di alcuni dei nostri principali asset vengono fatte tramite analytics e Big Data.

Com’è strutturata invece la formazione degli addetti alla manutenzione?

Sarlux ha sempre avuto la convinzione che l’ef­ficacia organizzativa passi attraverso la crea­zione e il mantenimento delle competenze del­le proprie risorse. A partire dal 2010 abbiamo rafforzato questo principio intraprendendo un percorso formativo certificato con l’obiettivo di sviluppare e consolidare le competenze di ma­nutenzione (secondo quello che oggi è lo stan­dard della UNI EN 15628). Da allora oltre 160 colleghi hanno conseguito la certificazione di secondo livello come “Tecnico di Manutenzio­ne o Addetto all’Ingegneria di Manutenzione” in base a quanto previsto dagli standard del “Cen­tro Italiano di Certificazione per le prove non di­struttive e i processi industriali (CICPND).

La sicurezza degli addetti è un grande focus all’interno dell’industria petrolchimica. Quali sono i principali ambiti in questo senso che il vostro stabilimento deve presidiare? E quali strategie/accorgimenti avete preso negli ul­timi anni per la tutela dei vostri dipendenti e dei manutentori in particolare?

Tutto il gruppo Saras è da sempre fortemente impegnato nella promozione e diffusione della cultura HSE. Nello specifico Sarlux si è dotata di un Sistema di Gestione Integrato che include il piano di Prevenzione degli Incidenti Rilevan­ti conforme alla Direttiva Seveso, il Rapporto di Sicurezza, la Valutazione dei Rischi, inclusi quelli interferenziali, ed il Sistema di Gestione Sicurezza OHSAS 18001.

Gli impianti hanno standard di sicurezza elevati, anche grazie ai nume­rosi e continui investimenti in ambito HSE che ci consentono di avere le migliori tecnologie disponibili (BAT). Esiste inoltre un robusto sistema procedurale e, dal 2014, la Raffineria applica il protocollo BBS (Behavior Based Safety).

Credendo nell’utilità e nell’efficacia di approccio basato sullo sviluppo di comportamenti sicuri, si può affermare che l’applicazione di tale proto­collo ha portato ad una sequenza virtuosa di miglioramento continuo. I dati raccolti vengono analizzati e condivisi in riunioni periodiche sia con personale diretto sia con personale di ditte terze. 

Le problematiche del risparmio energetico e del rispetto dell’ambien­te stanno assumendo un’importanza crescente nel mondo dell’indu­stria, e anche Sarlux è in prima fila da questo punto di vista. Quanta attenzione rivolgete a questo aspetto? Avete implementato anche la figura dell’Energy Manager al vostro interno?

“L’energia è la nostra passione”, ha un notevole peso economico e Sar­lux ne ha sempre considerato la gestione come un elemento strategico della propria attività produttiva.

La figura dell’Energy Manager è presente in Raffineria da tempo e, per traguardare un miglioramento continuo e ottimizzare le performan­ce ambientali, ci siamo dotati di un Sistema di Gestione dell’Energia in conformità alla UNI EN ISO 50001:2011 che prevede anche la presenza di un Energy Team. Nel 2018, abbiamo ottenuto la certificazione ISO 50001:2011 dal RINA, organismo di certificazione leader nella valutazio­ne della conformità in Italia.

Oltre alle analisi di tipo tecnico e ai conseguenti investimenti è molto forte la campagna di sensibilizzazione che coinvolge tutti i dipendenti e il per­sonale delle Ditte Terze per enfatizzare il fatto che il risparmio energetico si può traguardare anche con piccoli gesti quotidiani.

Per la sua esperienza, quanto ritiene sia diffusa oggi in Italia la cultu­ra della manutenzione industriale? Cosa è stato fatto di buono e cosa ancora si può fare invece per contribuire a far sì che la manutenzio­ne torni a essere percepita come un investimento e non più come un costo per le aziende?

In Italia il panorama industriale è diviso fra grandi aziende e il firmamento delle PMI. In questa realtà eterogenea la cultura della manutenzione è diffusa in maniera parziale; ci sono ricerche di settore che mettono in evidenza quanto poche siano le realtà dotate di un processo manutentivo strutturato, misurato e orientato al miglioramento continuo. Fra le grandi aziende non tutte hanno interesse a presidiare i processi manutentivi, mentre nelle PMI spesso non ci sono le competenze per un servizio di Manutenzione efficace; ci sono realtà nelle quali i piani di manutenzione sono strutturati esclusivamente in base ai manuali d’uso e manutenzione forniti dai costruttori o si eseguono manuten­zioni esclusivamente a fronte di guasti o manu­tenzioni cicliche.

Un contributo alla diffusione della cultura della manutenzione è apportato in maniera sempre più marcata dalle università (cito il Politecnico di Milano che, a mio modo di vedere, ha una punta di eccellenza nella propria School of Manage­ment). Sfornare futuri manager con la consa­pevolezza che la manutenzione sia un investi­mento e non un costo è una delle chiavi per un cambiamento in positivo.

Non dimentichiamo poi il contributo delle di­verse associazioni di settore; A.I.MAN. è un’As­sociazione finalizzata alla diffusione e sviluppo della cultura e della professionalità nel settore della Manutenzione in Italia. I numerosi even­ti, l’Osservatorio 4.0, la rivista Manutenzione T&M sono strumenti di diffusione culturale che stanno contribuendo a sensibilizzare il mondo industriale sull’importanza che assume un Ser­vizio di Manutenzione strutturato, competente, sinergico con le unità produttive.

Alessandro Ariu
a.ariu@tim-europe.com

Pubblicato il Giugno 11, 2019 - (205 views)
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