Assessment del processo di manutenzione di una flotta aziendale

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Un esempio specifico all’interno di un’azienda di igiene urbana

Nel caso in oggetto, la struttura di manutenzione, di fatto consolidata nel tempo e correttamente dimensionata rispetto alle esigenze di un’azienda che opera una significativa esternalizzazione delle operazioni, è costituita di fatto da 4 persone
Nel caso in oggetto, la struttura di manutenzione, di fatto consolidata nel tempo e correttamente dimensionata rispetto alle esigenze di un’azienda che opera una significativa esternalizzazione delle operazioni, è costituita di fatto da 4 persone
Assessment del processo di manutenzione di una flotta aziendale
Assessment del processo di manutenzione di una flotta aziendale
Assessment del processo di manutenzione di una flotta aziendale
Assessment del processo di manutenzione di una flotta aziendale

Si presenta qui un caso reale di attività volta a fornire un quadro aggiornato e completo dei processi di manutenzione del parco veicoli di un’azienda di igiene urbana di medie dimensione, tipica del panorama italiano, con valutazione di congruità rispetto alle buone pratiche di settore.

L’analisi, che è servita a determinare scelte di make or buy in campo manutentivo congruenti con la strategia aziendale, si ritiene rappresentativa del settore e fornisce interessanti spunti di riflessione.

La metodologia adottata

Come da prassi in questi casi, l’approccio corretto è l’analisi congiunta delle evidenze documentali e degli aspetti operativi nelle reali condizioni di lavoro: per valutare queste ultime è necessario ispezionare tutti i reparti coinvolti durante le normali operazioni quotidiane e in seguito svolgere interviste mirate ai responsabili tecnici dell’azienda e agli operativi.

Da tale processo è scaturita l’individuazione delle azioni di miglioramento da intraprendere al fine di perseguire una maggiore efficacia ed efficienza dei processi stessi; le stesse possono essere sintetizzate, nello specifico caso in esame, nella necessità di consolidare le scelte svolte, indirizzando però la struttura verso l’effettiva sostenibilità delle stesse, che ha nelle risorse umane l’unico driver realmente efficace.

Per raggiungere lo scopo, l’analisi si è servita:

  • Di una descrizione dettagliata a cura delle parti interne interessate (Direzione, Presidenza, operativi) del processo in essere
  • Dell’analisi della documentazione effettivamente utilizzata, sia cartacea che digitale
  • Di interviste a porte chiuse con il personale coinvolto, al fine di valutare l’influenza dei fattori umani rispetto alla performance complessiva dell’azienda

Oltre a ciò sono state visionate tutte le strutture aziendali, ivi compresa l’area magazzino, il vano utilizzato come officina interna, le aree di piazzale coperte e scoperte, l’area adibita al rimessaggio/movimentazione/riparazione di veicoli soggetti a manutenzione delle attrezzature da parte dei fornitori esterni.

La relazione finale prodotta evidenzia, e tale output è qui proposto quale buona prassi, una tabella di sintesi delle per criticità individuate ed un rimando all’azione correttiva individuata. Tali azioni correttive, vere e proprie “prescrizioni” analoghe a quelle formulabili da un medico, sono state suddivise rispetto alle tre possibili linee di azione individuabili:

  • Attività di tipo organizzativo
  • Investimenti in tecnologie, con focus sugli aspetti 4.0
  • Qualificazione delle risorse umane

Evidenze dal Case History

L’analisi si è basata su quanto condiviso in fase preliminare ed in quella successiva di assessment; in totale l’azienda in questione possiede circa 80 veicoli attrezzati di dimensioni varie (prevalentemente vasche e compattatori rear loader), sottoposti alla necessità di collaudi interni ai sensi della UNI EN 1501.

La struttura di manutenzione, di fatto consolidata nel tempo e correttamente dimensionata rispetto alle esigenze di un’azienda che opera una significativa esternalizzazione delle operazioni, è costituita di fatto da 4 persone, gerarchicamente operanti in accordo con la figura 1.

Già a una prima sommaria valutazione è emersa, nel caso specifico, una criticità legata alle figure professionali coinvolte nel processo, più che alle scelte strategiche aziendali: non si tratta di una peculiarità dell’azienda analizzata, ma di un fenomeno esteso in realtà a tutto il comparto, nel quale le attività risultano tradizionalmente “human intensive”, e nel quale dunque la necessità di riallocare/riqualificare le risorse appare una costante.

La manutenzione del parco, nell’azienda in esame, è gestita prevalentemente mediante ricorso all’outsourcing, scelta da considerarsi in questo caso coerente con le opportunità fornite dal mercato “su piazza” che vede la presenza nel raggio di poche decine di chilometri di numerosi potenziali fornitori.

Ad essa è aggiunta la manutenzione di contenitori e mastelli: considerando la prospettiva di una potenziale sensorizzazione degli stessi volta ad attuare politiche di tariffazione puntuale, anche tale scelta è da considerarsi corretta in quanto coerente con la necessità di presidiare e governare un processo destinato a diventare sempre più “core”.

Il processo di manutenzione risultava tuttavia in questo caso gestito sulla scorta di un’interlocuzione che prescindeva da un vero e proprio sistema di gestione, non sussistendo procedure operative specifiche. In particolare allo stesso afferivano le attività di manutenzione correttiva, la manutenzione preventiva, l’eventuale recupero in linea dei veicoli, la manutenzione a cura di terzi contrattualizzati, la gestione/preparazione veicoli prima di una revisione. L’assenza di una vera e propria procedura è stata confermata dal paradigma dichiarato “abbiamo sempre fatto così”, assai diffuso in molte realtà come quella protagonista del Case History.

L’azione successiva è stata quella di inserire per ogni criticità un “warning” numerato utile al successivo riepilogo finale delle azioni di miglioramento da impostare: riunite nella citata tabella di sintesi, queste risultano una preziosa guida per la successiva ridefinizione dei processi in qualunque attività di questo tipo e si raccomanda a quanti svolgono attività di analisi di utilizzare tali preziosi strumenti grafici.

Principali linee di azione suggerite

Con riferimento agli aspetti organizzativi, si è suggerito all’azienda di dotarsi di un processo di gestione della manutenzione formalizzato e inserito nell’ambito del Sistema di Gestione Integrato. In tale ambito troveranno posto in particolare una istruzione operativa per lo scambio in tempo reale di informazioni in merito alla disponibilità dei veicoli.

Ciò costituirà un elemento indispensabile per costruire una serie di KPI per la valutazione complessiva del servizio e rendere efficienti le scelte di make or buy; queste ultime potranno portare, considerando attentamente i carichi di lavoro interni, ad una diminuzione del ricorso a lavorazioni esterne non indispensabili, con sensibile contenimento dei costi. Aspetto non secondario, nei flussi di correttiva e preventiva dovrà essere inserito un collaudo formale svolto anche considerando lo standard previsto da una specifica norma UNI in corso di definizione.

Rispetto alle infrastrutture, cogliendo l’occasione del previsto spostamento dell’area adibita alla manutenzione veicoli, andrà rivista la dotazione della stessa dal punto di vista delle attrezzature e valutato con attenzione il possibile efficientamento del piccolo magazzino tecnico di ricambi e materiali di consumo oggi presente.

Gli aspetti tecnologici sono stati valutati, come sopra indicato, tenendo in considerazione le normali dotazioni di questo settore considerando quindi l’approccio “manutenzione 4.0” in maniera minimale e sostenibile: fa parte di questo progetto, che l’azienda dovrà valutare di inserire nel proprio piano degli investimenti, l’adozione di un CMMS che favorisca il “dialogo” verso i servizi; questi rappresentano il “cliente interno” dell’azienda che, secondo quanto emerso, sarebbe da sottoporre anch’esso ad un processo di ottimizzazione). Un cruscotto di visualizzazione dei KPI stabiliti nella fase precedente potrà avvalersi degli standard introdotti nel settore dalla recente revisione della norma UNI 11440.

L’interscambio di informazioni campus-campo vede la necessità di On Board Unit per la trasmissione dei dati di chilometri/ore moto per la semplice alimentazione dello scadenziario di preventiva, senza balzi in avanti verso una predittiva oggettivamente non gestibile in uno scenario come quello analizzato. In parallelo, potranno essere sensorizzati anche i contenitori stradali per instradare anche i servizi verso un’operatività basata sui dati in tempo reale, condizione indispensabile per procedere ad un altrettanto necessario efficientamento.

Infine, l’elemento umano: per sanare le effettive criticità riscontrate, dovute principalmente da una non corretta (ma altrettanto inevitabile) allocazione delle competenze, è stato formulato un piano di formazione sugli aspetti tecnici rivolto alle 4 risorse coinvolte. Lo stesso muove a partire da quattro corsi base:

  • Competenze in capo alla figura del coordinatore di manutenzione di cui al secondo livello previsto alla norma UNI EN 15628 - Corso da destinare al Responsabile di manutenzione.
  • Competenze in capo alla figura dello specialista di manutenzione di cui al primo livello previsto alla norma UNI EN 15628 - Corso da destinare ai due operativi e da tarare sul modello di gestione “a tendere” della struttura di manutenzione.
  • Competenze base di organizzazione della manutenzione nel settore igiene urbana, con KPI di cui alla UNI 11440 e capitolati di acquisto dei servizi di manutenzione conformi con la UNI 11573 - Corso da destinare al Responsabile di manutenzione e almeno al suo collaboratore in staff, comprendente elementi di team building.
  • Ulteriori competenze specifiche rispetto ai requisiti di sicurezza delle attrezzature di igiene ambientale (norme UNI EN 1501-1 e 1501-5) per quanto riguarda la compliance del parco con i citati requisiti di sicurezza e alle metodologie standard di collaudo definite nell’ambito della specifica norma UNI in itinere.

Conclusioni

Dal caso specifico esaminato possono essere tratte considerazioni di carattere generale: l’aspetto più critico, nella riorganizzazione di una struttura manutentiva che subisce influssi tipici delle dinamiche di aziende a controllo pubblico è sicuramente quello delle risorse umane. Solo un attento ascolto delle esigenze dei singoli può consentire di definire un quadro complessivo che, pur teoricamente efficiente ed efficace, non risulti di stampo verticistico con conseguenti classiche reazioni di rifiuto.

Le tecnologie 4.0, in tali ambiti, vanno sicuramente considerate ma introdotto con un “basso grado di impatto”, così da abituare alla raccolta di dati oggettivi e alla loro corretta analisi.

Il ruolo del consulente di manutenzione, in questi casi, risulta delicato e cruciale, perché richiede non solo competenze teoriche ma soprattutto una profonda conoscenza del settore specifico, senza la quale nessun cambiamento può essere teorizzato, formulato, avviato.

Alessandro Sasso

Pubblicato il Luglio 12, 2021 - (5 views)
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