Asset Management basato sul valore

Con il presente editoriale continuo le rifles­sioni sui principi alla base dell’Asset Ma­nagement, focalizzando l’attenzione sul con­cetto di Valore (“Value”) generato dagli asset. Infatti, tra i fondamentali di questa disciplina, il concetto di Value è basilare perché permette lo sviluppo di teorie e pratiche orientate ad una gestione basata sul valore degli asset, ciò che consente, da ultimo, un collegamento più diretto del sistema di Asset Management con la gestio­ne del business di un’organizzazione aziendale.

Per parlare di Value-based Asset Management, ovvero di un approccio manageriale che è fon­dato su sistemi, metodologie e strumenti ope­rativi che permettono di indirizzare le decisioni di gestione degli asset al valore generato dagli stessi, non si può che partire da alcuni estrat­ti della norma ISO 50000, almeno come rife­rimento iniziale. Occorre ricordare, prima di tutto, la definizione stessa di asset: “An asset is an item, thing or entity that has potential or actual value to an organization. The value will vary between different organizations and their stakeholders, and can be tangible or intangible, financial or non-financial.”

Nella definizione sono concentrati diversi ele­menti di utilità per sviluppare una gestione degli asset basata sul valore.

L’asset non è da valutare in virtù delle sole caratteristiche tecnico-funzionali proprie del suo esistere come entità costruita, bensì per il valore (potenziale o corrente) che tali ca­ratteristiche assumono per un’organizzazio­ne (che possiede l’asset).

Il valore non è quindi definibile in maniera omogenea, bensì dipende dalle contingenze del contesto (politico, sociale, economico, ecc.…) nel quale opera l’organizzazione. Nel contesto, diventano riferimenti fondamenta­li i portatori di interesse (gli stakeholders) che esprimono bisogni, requisiti e aspetta­tive nei confronti dell’asset: gli stakeholders sono, quindi, un elemento cardine per la de­finizione di valore.

Il valore non può essere definito, e quindi misurato, meramente sulla base di una sola valenza finanziaria. Conoscere il valore si­gnifica coniugare in un sistema di valutazio­ne sia misure finanziarie sia misure non fi­nanziarie, sia il riscontro di elementi tangibili sia di elementi intangibili.

È evidente, già a partire dalla definizione di asset, che il concetto di valore rimanda ad una gestione multi-criterio delle decisioni. Per un siffatto sistema decisionale è quindi difficile pensare ad un’unica definizione di valore. Al contrario, appare più utile definire un approccio che permetta un’analisi e valu­tazione del valore a supporto delle decisioni, che sia capace di adattare il concetto di Va­lue alle esigenze di settore / organizzazione in cui l’approccio di Value-based Asset Ma­nagement viene implementato.

Con i colleghi Prof. Adolfo Crespo Marquez dell’Universidad de Sevilla e Dr. Ajith Kumar Parlikad della University of Cambridge, abbia­mo lavorato ad una pubblicazione nella quale sono sintetizzati principi, sistemi, metodologie e strumenti operativi per trasformare l’Asset Ma­nagement verso una gestione basata sul valore. Il libro – pubblicato da Springer con il titolo di Value Based and Intelligent Asset Management¹ – è nato progressivamente durante i 4 anni di progetto che abbiamo condiviso da inizio 2015 a fine 2018. Il progetto, coordinato dal sottoscritto per il Politecnico di Milano, Dip.to di Ingegneria Gestionale² con il supporto di Irene Roda, pre­vedeva un’attività di scambio realizzata con la collaborazione di diverse università nel mondo³; in tale ambito, oltre che con i colleghi accademi­ci, ci siamo confrontati con molte organizzazioni nel comparto degli impianti di produzione e delle infrastrutture, coinvolte nella “rete” del progetto attraverso una serie di workshop e vere e pro­prie attività di trasferimento tecnologico.

Nel corso del progetto abbiamo confermato di­verse evidenze sullo stato dell’arte scientifico e sullo stato delle pratiche industriali, ne propon­go alcune in questo editoriale.

Una delle principali sfide che riguardano la gestione degli asset negli impianti industriali e nelle infrastrutture è il miglioramento della ca­pacità di identificare e di quantificare il valore (oltre al solo costo) per valutarne il Total Cost e il Total Value of Ownership lungo il ciclo di vita.

L’applicazione industriale di metodologie come il TCO e il TVO (i.e., Total Cost / Value of Ownership) ha ancora molti gap evidenti. Nonostante l’implementazione di metodiche di Life Cycle Costing – e quindi di TCO – sia stata oggetto di discussione da molto tem­po, diverse sono ancora oggi le difficoltà che ne limitano un’adozione diffusa da parte del mondo industriale. La diffusione diventa an­cor più difficile quando si vuole estendere il focus al concetto di Valore e, quindi, all’iden­tificazione e alla quantificazione del Valore generato lungo l’intera vita dell’asset (Whole Life Value); ciò accade anche in virtù del fat­to che il concetto di Value – e quindi di TVO – è ben più recente.

Un’altra sfida rilevante è la garanzia (assuran­ce) del costo e valore lungo l’asset lifecycle. Sono necessari “strumenti” per garantire che il valore realizzato dall’asset industriale (ad un costo ragionevole) venga effettivamente raggiunto. In particolare, tali “strumenti” – di varia natura – dovrebbero essere utilizzati sia per poter pianificare in anticipo, sia per poter monitorare e controllare gli effettivi risultati, per attivare ri-pianificazioni nel caso di discrepanze esistenti rispetto a quanto atteso, con il fine ultimo di assurance del costo e del valore nella vita dell’asset.

Per rispondere a questi gap, nel libro abbia­mo proposto una teoria all’interno della quale è possibile collocare diversi “strumenti” (i.e., sistemi, metodologie e strumenti operativi veri e propri), alcuni da sviluppare ex-novo, altri da re-interpretare e, in genere, adattare perché, pur implementati, non sempre sono pensati consapevolmente per la funzione di garanzia del costo e valore.

Riporto la teoria in due statement di sintesi, e relative note di commento.

Il sistema di Asset Management dovrebbe essere potenziato mediante un approccio sistematico alle decisioni che identifica e quantifica come il valore (generato dall’as­set) viene influenzato dalle decisioni. Come commento integrativo a questa affermazio­ne, rimarcherei la trasformazione che si os­serva da gestione «basata sul costo» a ge­stione «basata sul valore»: l’approccio alle decisioni è influenzato da questa trasforma­zione, poiché si passa da un modus operandi primariamente orientato alla «minimizzazio­ne della spesa mentre si soddisfano i requi­siti di performance», ad un modus operandi che, invece, privilegia la «massimizzazione delle performance mentre si soddisfano i vincoli budgettari».

È fondamentale sviluppare modelli di valo­re (Value Models) per supportare decisioni dal livello strategico sino al livello opera­tivo. I modelli devono cioè permettere di identificare e quantificare il valore secondo le esigenze dei processi strategici, tattici e operativi, e diventano – una volta che sono implementati – gli “strumenti” a suppor­to delle decisioni in tali processi. Poiché la definizione di valore generalmente identifica 3 driver anche in accordo alla norma ISO 55000 – i.e. Costo, Performance, Rischio –, i Value Models potranno essere definiti pro­priamente per identificare e quantificare tali driver.

Chiudo questo editoriale, non già elencando gli “strumenti” raccomandabili, quanto offrendo alcuni stimoli per permettere al lettore di conti­nuare nel self-audit che avevo già suggerito in un precedente editoriale.

Quali “strumenti” sono già oggi presenti a livello dei processi strategici, tattici e opera­tivi, intesi o re-interpretabili a garanzia del Costo, Performance e Rischio lungo il ciclo di vita dell’asset?

Quali driver di Valore, tra Costo, Performan­ce e Rischio, sono meno rappresentati negli “strumenti” oggi a disposizione nel sistema di Asset Management?

Con gli “strumenti” a disposizione, la gestio­ne è prevalentemente orientata ad un mo­dus operandi di «minimizzazione della spesa mentre si soddisfano i requisiti di perfor­mance», oppure ad un modus operandi di «massimizzazione delle performance men­tre si soddisfano i vincoli budgettari»?

In conclusione, voglio solamente rimarcare che questo editoriale, quindi anche le do­mande di self-audit, sono intesi solamente per invitare ad una riflessione sulle “radici” del sistema decisionale di gestione basata sul valore; invece, si mettono in secondo piano diversi altri aspetti che sono altrettan­to essenziali, senza i quali è difficile mettere a terra l’approccio di Value-based Asset Ma­nagement. Tra questi, sottolineo l’intelligence nel decision-making ed il ruolo fondamentale degli stakeholders nella gestione basata sul va­lore, argomenti che, in questo editoriale, sono stati solamente evocati o accennati.

Note

¹ Value Based and Intelligent Asset Management - Mastering the Asset Management Transforma­tion in Industrial Plants and Infrastructures, cfr. link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-20704-5.

² Sustainable Design and Management of Indu­strial Assets through Total Value and Cost of Ownership, un progetto finanziato dall’EU FP Horizon 2020, MSCA-RISE-2014: Marie Skłod­owska-Curie Research and Innovation Staff Exchange (RISE) (grant agreement number 645733—Sustain-Owner—H2020-MSCA-RI­SE-2014).

³ Indian Institute of Technology (Delhi), Indian Institute of Technology (Mumbai), Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Rutgers University, University of Cincinnati, University of Pretoria.

Prof. Marco Macchi,
Direttore Manutenzione T&M