Il social learning come cuore del futuro dei sistemi manutenzione

Nel presente lavoro si illustreranno le motivazioni di questa situazione e nel contempo anche quali approcci culturali sono necessari per restare efficienti non solo oggi ma anche sul lungo periodo

  • Giugno 20, 2022
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  • La sostenibilità entra di diritto nella gestione della manutenzione asset, in particolare nella scelta dei nuovi asset da acquistare
    La sostenibilità entra di diritto nella gestione della manutenzione asset, in particolare nella scelta dei nuovi asset da acquistare
  • Modalità attraverso le quali il manutentore può ottenere il controllo delle emissioni verso l’ambiente: la definizione delle specifiche dei nuovi asset da acquisire
    Modalità attraverso le quali il manutentore può ottenere il controllo delle emissioni verso l’ambiente: la definizione delle specifiche dei nuovi asset da acquisire
  • Complicato, complesso e caotico; nella gestione delle attività delle organizzazioni considerando conoscenza e modalità di adattamento
    Complicato, complesso e caotico; nella gestione delle attività delle organizzazioni considerando conoscenza e modalità di adattamento
  • La motivazione del complesso e del caotico. Esiste un gap 1 tra complicato e complesso che riduce il tempo a disposizione dell’organizzazione, ed un gap 2 tra il complesso ed il caotico che riduce ancora di più il tempo a disposizione
    La motivazione del complesso e del caotico. Esiste un gap 1 tra complicato e complesso che riduce il tempo a disposizione dell’organizzazione, ed un gap 2 tra il complesso ed il caotico che riduce ancora di più il tempo a disposizione
  • La correlazione tra ontologia della conoscenza dell’organizzazione e tempi di intervento tipici dell’ambiente nel quale opera l’organizzazione
    La correlazione tra ontologia della conoscenza dell’organizzazione e tempi di intervento tipici dell’ambiente nel quale opera l’organizzazione
  • Il social learning come cuore del futuro dei sistemi manutenzione
    Il social learning come cuore del futuro dei sistemi manutenzione
  • Il social learning come cuore del futuro dei sistemi manutenzione
    Il social learning come cuore del futuro dei sistemi manutenzione

È sotto gli occhi di tutti che questa fase di cambiamento disruption (cioè su più piani contemporaneamente) porta alla necessità di adeguare le organizzazioni aziendali che si occupano della manutenzione.

La spinta della sostenibilità

Le organizzazioni aziendali che si occupano di manutenzione degli asset hanno avuto negli ultimi anni una valorizzazione a causa della priorità finalmente raggiunta dal tema della sostenibilità ambientale nelle performance degli asset. Non basta più che l’asset funzioni ma nel suo funzionamento deve rispetterà taluni parametri emissivi.

In Figura 1 possiamo osservare che la spinta delle normative ambientali fornisce nuovi vincoli alla gestione degli asset che oltre all’efficacia (disponibilità) e all’economicità richiedono anche un basso impatto.

Il manutentore deve quindi operare un chiaro salto nel futuro, acquisendo le conoscenze necessarie alla redazione di capitolati di fornitura di nuovi asset che tengano conto degli specifici parametri ambientali da rispettare.

Le motivazioni del cambiamento

Per quale motivo sta accadendo questo nella gestione degli asset? Si sta registrando un grande impegno gi “ristrutturazione” nelle organizzazioni di ogni tipo e quindi anche per quelle che si occupano di manutenzione.

In Figura 3 vediamo che da una situazione organizzativa complicata, che richiedeva analisi e utilizzo di strumenti quali il PDCA con i tempi necessari alla completa applicazione del metodo, si è passati a una situazione complessa, che richiede una diversa modalità di organizzazione per poter rispettare gli obiettivi organizzativi. La metodologia qualitativa robusta va fatta salva ma le modalità attraverso cui utilizzarla devono essere mordicate, considerando che una parte delle attività di costruzione del feedback deve essere realizzata rendendo l’apprendimento e l’adattamento sequenziali in modo più snello rispetto all’applicazione a cascata del PDCA. Tutto ciò viene poi esasperato dalla situazione caotica che, per risolvere, richiede che l’adattamento coincida temporalmente con l’apprendimento, e non che avvenga in una fase precedente.

Ma da cosa deriva questa situazione? È forse uno scherzo del destino? Qualcosa che ha a che fare con il misticismo? Ovviamente no. Si tratta di un fenomeno organizzativo molto più semplice: non c’è più il tempo per operare a cascata attendendo la formulazione degli esiti del processo, ma si deve parallelizzare, prototipare, sperimentare, in modo da contenere questi tempi. In Figura 4 è riportato chiaramente il motivo per cui le organizzazioni si sono trovate a operare da un ambiente complicato a uno caotico.

Si è ridotto il tempo di risposta che serve a dare risultati efficienti in meno tempo, in modo più professionale e con più conoscenza. Il passaggio più importante è proprio quello sulla conoscenza che l’organizzazione deve avere a priori del momento dell’azione.

Nel metodo complicato: l’organizzazione realizza e alla fine del ciclo completo apprende e capitalizza. Nell’ambiente complesso si hanno più conoscenze a priori e poi si acquisisce l’apprendimento che si trasforma in adattamento in tempi più brevi. Nell’organizzazione caotica serve ancora più conoscenza a priori e l’apprendimento con adattamento deve essere contestuale all’azione.

Iniziamo a esplorare il sistema epistemologico che utilizzeremo oltre. Mentre nell’ambiente complesso si può acquisire conoscenza con il metodo induttivo, dopo verifica e prova. Per gli ambienti complesso e caotico dobbiamo inserire anche la conoscenza abduttiva che permette di conoscere senza aver ancora definito ontologicamente, in modo completo, l’oggetto della conoscenza.

Qual è l’effetto sulla conoscenza necessaria all’organizzazione

L’effetto di queste variazioni del contesto nel quale operano le organizzazioni e in concreto il tempo di risposta portano alla definizione di una ontologia: “che cosa c’è?”, che si modifica in tempi più ristretti di quella dell’ambiente complicato.

In altre parole, l’ontologia, le cose i concetti che devono essere trattati, delle organizzazioni che operano nell’ambiente caotico, si modifica continuamente e quindi serve avere compreso il meccanismo abduttivo ed essere in grado di comprendere queste variazioni, del contenuto ontologico di interesse, senza conoscere del tutto a priori queste nuove entità future tangibili o intangibili (oggetti metafisici).

Conoscenza, disponibilità infinita di conoscenza e meccanismi abduttivi

La conoscenza è infinita sia in senso sincronico, cioè per la quantità già disponibile oggi, sia in modo diacronico, cioè l’infinita conoscenza che si svilupperà in futuro.

In Figura 6 si può osservare che la quantità di conoscenza disponibile è un doppio infinito, poiché già oggi è infinita in senso sincronico e crescerà momento per momento divenendo infinita anche in senso diacronico.

Per le organizzazioni, l’unico modo di vivere in questo ambiente è di passare ad un approccio abduttivo. Un approccio abduttivo non cancella la conoscenza acquisita in precedenza con il metodo induttivo e deduttivo, ma pone in evidenza l’esigenza delle organizzazioni di costruire il loro futuro. La conoscenza abduttiva non è perfetta, non ha la pretesa di essere vera in assoluto, gli basta essere vera per quanto conosciamo oggi del futuro.

La filosofia ci aveva regalato questo concetto grazie ai pragmatici: Peirce, Dewey, in particolare, e anche James. La massima del pragmatismo, che è qui riportata, ci illustra in modo chiaro il percorso che abbiamo compiuto in queste pagine:

«…Consideriamo quali effetti, che possono avere concepibilmente conseguenze pratiche, noi pensiamo che l’oggetto della nostra concezione abbia. Allora, la concezione di questi effetti è l’intera nostra concezione dell’oggetto»

Charles Sanders Peirce

Il social learning nelle organizzazioni

Per poter costruire la conoscenza necessaria nell’ambiente caotico si deve operare su diversi livelli d’azione organizzativa completamente interagenti:

  • Individuo che opera nell’organizzazione;
  • Gruppo che opera nell’organizzazione;
  • Organizzazione nel suo complesso;
  • Network di organizzazioni che opera con l’organizzazione in esame;
  • Ambiente economico/sociale ove è inserita l’organizzazione.

Le conoscenze che sono diffuse in ognuno di questi livelli devono essere formalizzate il più possibile, trasmesse e manutenute.

Il tasso di cambiamento della conoscenza, nell’ambiente complesso e in particolare in quello caotico, implica che deve essere continuamento posto in essere un sistema di coaching e mentoring per permettere alle persone di svilupparsi in modo efficace.

Next, please

(Non più conclusioni che siano verificabili e non modificabili in tempi lunghi)

Siamo di fronte a una sfida continua infinita, per gestire i nostri Asset, quanto lo è la conoscenza (infinito Sincronico x infinito Diacronico)! Nessuna indicazione di inazione! Non ci confrontiamo con l’infinito (!) ma con le nostre persone (network), asset, clienti, fornitori e competitors; che sono finiti come noi.

Il nostro scopo è tentare di mantenere allineato l’intangibile delle persone e con le tecnologie che le supportano.

Andrea Bottazzi, Responsabile Manutenzione Automobilistica, Tper Spa

Rossana Saullo si laurea prima in Lettere Moderne presso l’Università della Calabria di Cosenza, successivamente consegue la laurea magistrale in Letteratura, Filologia e Linguistica Italiana presso l’Università degli Studi di Torino. Nel 2020 consegue il Master Professione Editoria Cartacea e Digitale presso l’Università Cattolica di Milano. Da settembre 2020 lavora in TIMGlobal Media.

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