Gli Asset intangibili della manutenzione del futuro

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Tecnologie della digitalizzazione e competenze quali elementi di contesto per il disegno del futuro assetto degli Asset aziendali (parte III)

Figura 1 – Le tecnologie digitali per la gestione degli Asset
Figura 1 – Le tecnologie digitali per la gestione degli Asset
Figura 2 – Tecnologie digitali per la gestione dell’organizzazione della manutenzione
Figura 2 – Tecnologie digitali per la gestione dell’organizzazione della manutenzione
Figura 3 – L’efficientamento e il rischio di autofagia cognitiva. Scorrendo la figura da sinistra a destra si passa dall’individuazione di organici pletorici alla perdita di competenze
Figura 3 – L’efficientamento e il rischio di autofagia cognitiva. Scorrendo la figura da sinistra a destra si passa dall’individuazione di organici pletorici alla perdita di competenze

Introduzione

Come già indicato nella prima parte del presente lavoro [cfr. Andrea Bottazzi “Gli Asset intangibili della manutenzione del futuro – parte I-II”, Manutenzione – T&M, numeri di gennaio e settembre 2018], in questa terza parte si analizzeranno gli elementi 5 e 6 sotto indicati (la 7 sarà oggetto del prossimo numero):

  • 1. Life Cycle Cost;
  • 2. Strategie di sviluppo Asset;
  • 3. Sostenibilità;
  • 4. Tecnologie IoT;
  • 5. Tecnologie della digitalizzazione;
  • 6. Competenze;
  • 7. Outsourcing.

Si ribadisce che l’approccio qui proposto, per quanto pervasivo, è limitato ma si è scelto di fornire pensieri per intervenire sulle organizzazioni della manutenzione più che fissarsi sull’analisi specifica di modelli teorici (sempre pensieri) che, pur fondamentali, a volte non riescono ad arrivare per tempi e modalità in modo efficace a supporto dei processi di cambiamento delle organizzazioni della manutenzione.

Continuiamo la numerazione degli elementi trattati partendo dal numero 5 poiché, come detto, i primi 4 sono trattati in precedenza.

5. Tecnologie della digitalizzazione

Esula dal progetto del presente lavoro una elencazione,con presunzione di essere completa, delle tecnologie digitali. Cercheremo quindi di fissare solo qualche esempio e di fornire al contrario il modello di ragionamento che permette di inserire tutte le tecnologie utili per gestire un Asset di qualunque natura.

Per quanto riguarda la ISO 55000 siamo chiaramente nelle fasi di: Asset Management e Managing Organization. Nel seguito si illustrano in dettaglio, ma senza pretesa di esaustività, gli ambiti di impatto di queste tecnologie nelle due fasi indicate. Anche se, come vedremo poco oltre, in realtà la gestione dell’Asset inizia proprio nel momento della sua acquisizione o creazione ed è qui che si ha il massimo impatto delle competenze e del livello di tecnologie digitali offerte dal mercato.

È evidente che ognuna delle dimensioni indicate può far parte di più tassonomie si è cercato perciò di inquadrarle con un concetto di classificazione basato del trade off: tecnologie presenti nell’Asset al momento della fornitura dell’Asset stesso (Asset Management) e tecnologie che sono collegate all’Asset ma devono necessariamente essere utilizzate a parte dall’organizzazione (Managing Organization).

Oltre alla parte di tecnologia sul veicolo, le tecnologie digitali interessano anche i sistemi di gestione della manutenzione.

Questa parte di attività è estremante importante poiché il monitoraggio continuo dei processi dell’Asset deve essere sempre più in tempo reale anche come gestione amministrativa delle attività.

Per esempio l’adozione di un MES per le attività di officina può ridurre moltissimo il lavoro Legacy di update di dati a carico del manutentore e permettergli di ricavare tempo per le analisi.

Inoltre la rivoluzione di questi sistemi permette di avere una montagna di elaborazioni che consentono un reale monitoraggio di tutti i processi.

Nel seguito queste tecnologie digitali sono sviluppate in modo preliminare nei vari punti delle competenze e dell’Outsourcing.

6. Competenze

Siamo al cuore del fenomeno manutentivo. Le competenze sono oggi, come ben noto, il tutto – parte tangibile esclusa – della gestione Asset. Tutto ruota – modello solare – attorno alle competenze e alla loro gestione. Il tema delle competenze è direttamente collegato ed integrato, come si vedrà al punto successivo, al tema dell’Outsourcing.

Infatti il livello quali-quantitativo delle competenze acquisite sul mercato indica la resilienza dell’impresa che deve manutenere i propri Asset. In generale i tagli al personale ai settori manutenzione in moltissime aziende, in questi anni, hanno portato a situazioni ove l’unica soluzione è diventata quella dell’Outsourcing totale. L’efficientamento delle teste deve tener conto del contenuto delle teste stesse!

In figura 3 si osserva che sino a che i tagli di personale di manutenzione, che vanno da sinistra verso destra, sono gestiti, il processo di gestione del capitale intangibile funziona. La partenza dei progetti di efficientamento, a sinistra, è relativa ad organici di manutenzione pletorici. Il problema delle competenze si pone come tema efficientistico, non di risorse critiche.

Segue la fase ove una quantità di addetti giusta permette di gestire il turnover con la formazione e attività sul campo. Se l’azienda che effettua le attività di manutenzione continua a ridurre l’organico interno, al massimo punto a destra si arriva invece ad una fase di emergenza cognitiva, con potenziale depauperamento del capitale intangibile, ove servono azioni mirate, addetto per addetto, per non perdere le conoscenze acquisite in anni di attività.

In questo caso se questa è la scelta (non scelta?) si deve optare per l’Outsourcing strategico (si veda oltre). Il fenomeno della perdita di competenza, ovvero per quello che è lo scopo di questo lavoro di Asset intangibili, è l’autofagia cognitiva. In altre parole, se il lavoratore in uscita si porta via un pezzo di competenze che nessun altro ha, né interno né fornitore, l’azienda sta mangiandosi le sue stesse competenze (da cui il termine autofagia).

In questa fase il responsabile della manutenzione deve navigare in acque che di solito non gli sono familiari: mercato del lavoro, nuovi capitolati, nuovi modi di acquisizione di servizi manutentivi e di ricambi ecc.

È necessario insomma che ci sia un uso costante dell’intuizione, non del colpo di genio (non sempre se ne hanno), ma del pensiero orientato al futuro e non all’oggi.

Il presente può avere l’effetto di un’incudine al collo di un volatile, ma è pur sempre necessario che ci sia il tentativo di volare e di riuscire a farlo, condividendo il peso dell’incudine con altri. Come abbiamo visto in precedenti articoli, la cultura aziendale e i valori divengono in questo ambito determinanti.

Fondamentale per la manutenzione di Asset che hanno respiro di 30 anni è il Walk the Talk, ovvero l’atto di mantenere la parola: più di ogni altra, la categoria dei manutentori ha bisogno di manager affidabili e “sul pezzo”.

La digitalizzazione in questo supporta i processi di apprendimento attraverso le tecniche della realtà aumentata e dell’E-learning. Queste tecniche però possono attecchire soltanto ove esista già la cultura di gestione della conoscenza. Infatti, tali metodologie devono basarsi su una cultura già esistente nell’azienda. Serve quindi uno sviluppo di attività, poiché le tecnologie non attecchiscono sul cemento!

Sul prossimo numero approfondiremo l’ultima parte, relativa all’Outsourcing, e trarremo le conclusioni di questo nostro percorso.

Bibliografia

Bottazzi Andrea, “La gestione delle flotte di veicoli per i servizi pubblici, vol. II seconda edizione, 2019, Pitagora Bologna

Daniel Burrus, “The anticipatory organization”, Greenleaf, 2017, AustinRonald S. Burt, “Structural holes, the social structure of competition”, Harvard University press, 1992, Cambridge Gideon Kunda, “Engineering culture: culture and control in high tech organization”, MIT, 1986, tradotto in Italia per Edizioni Comunità

 

Andrea Bottazzi
Responsabile Manutenzione Automobilistica, Tper Spa

Fabrizio Cagossi
Responsabile Tecnico ed Amministrativo, Tper Spa

Pubblicato il Ottobre 10, 2019 - (8 views)
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