Il miglioramento continuo di Heineken Italia

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Come il TPM ha favorito il raggiungimento dell’eccellenza operativa

Figura 1 - Screenshot del sistema di gestione integrata: è rappresentata la funzionalità che permette la Gestione Autonoma delle attività di PILS e relativo tutoraggio da parte degli operatori delle singole aree
Figura 1 - Screenshot del sistema di gestione integrata: è rappresentata la funzionalità che permette la Gestione Autonoma delle attività di PILS e relativo tutoraggio da parte degli operatori delle singole aree
Figura 2 - Screenshot del sistema di gestione integrata: è rappresentata la funzionalità che permette la Gestione Autonoma delle attività di ripristino e miglioramento dei manutentori
Figura 2 - Screenshot del sistema di gestione integrata: è rappresentata la funzionalità che permette la Gestione Autonoma delle attività di ripristino e miglioramento dei manutentori
Figura 3 - L’approccio Task Force ha permesso di incrementare e sostenere i valori di MTBS delle linee di Packaging. Esempio di una High Speed Packaging Line – (52.000 bott/h – 33cl / 37.000 bott/h – 66cl) del gruppo Heineken Italia
Figura 3 - L’approccio Task Force ha permesso di incrementare e sostenere i valori di MTBS delle linee di Packaging. Esempio di una High Speed Packaging Line – (52.000 bott/h – 33cl / 37.000 bott/h – 66cl) del gruppo Heineken Italia
Figura 4 - Esempio di Poka-Yoke per la misurazione dell’usura dei rulli di lancio di un Incartonatrice. Nell’ambito del programma di sviluppo e trasferimento delle competenze, questa attività di ispezione, che diviene semplice ed a prova di errore,
Figura 4 - Esempio di Poka-Yoke per la misurazione dell’usura dei rulli di lancio di un Incartonatrice. Nell’ambito del programma di sviluppo e trasferimento delle competenze, questa attività di ispezione, che diviene semplice ed a prova di errore,
Figura 5 - Sistema Poka-Yoke che trasforma un attività di regolazione in una di settaggio riducendone il tempo necessario e la possibilità di errore, quindi l’impatto sulle Microfermate
Figura 5 - Sistema Poka-Yoke che trasforma un attività di regolazione in una di settaggio riducendone il tempo necessario e la possibilità di errore, quindi l’impatto sulle Microfermate

Il gruppo Heineken, uno dei maggiori protagonisti mondiali del mercato birra, ha scelto in ambito Continuous improvement, il TPM quale metodologia di riferimento per il raggiungimento dell’eccellenza operativa oramai più di 10 anni fa ed al fine di rendere operativo taleprogramma, in ogni stabilimento ed all’interno del Gruppo si è gradualmente delineata una struttura di gestione e di governo dello stesso.

Al centro del programma di miglioramento continuo di Heineken Italia ci sono le PERSONE e pertanto solo attraverso il loro coinvolgimento, la loro motivazione e la creazione di sistemi e strumenti che permettano di esprimere appieno il loro potenziale si può raggiungere, in maniera sostenibile, l’eccellenza. Improvement), AM (Autonomous Maintenance), PM (Planned Maintenance), PQ (Progressive Quality) e PD (People Development).

Tuttavia, oltre all’applicazione delle classiche routes di pilastro, più o meno comuni a tutte le realtà industriali che seguono un programma di miglioramento continuo basato sul TPM, ci soffermeremo su quelle peculiarità del TPM di Heineken Italia, che hanno permesso al Gruppo di conseguire diversi riconoscimenti a livello internazionale e di raggiungere i risultati attuali.

Gli esempi di seguito riportati rappresentano alcune delle innovazioni e dei cambiamenti, che negli ultimi anni hanno caratterizzato il modo di lavorare della Supply Chain di Heineken Italia, possibili grazie ad una puntuale quanto assidua applicazione delle tecniche di Change Management, progettando e sostenendo i cambiamenti attraverso il coinvolgimento delle persone.

Uno strumento più potente: un Software di gestione integrata

Ogni miglioramento parte dalla completa conoscenza dei processi da migliorare e delle perdite da eliminare, quindi da una raccolta dati capillare e corretta.

Inizialmente questa era effettuata a mano, in campoda operatori e manutentori, ma con il tempo si è sentita l’esigenza da un lato di raggiungere un livello di dettaglio sempre maggiore e dall’altro di semplificare il processo, riducendone il lavoro necessario.

È stato quindi progettato internamente e realizzato in collaborazione con una software house italiana, un vero e proprio MES, interfacciato con i PLC delle macchine di Confezionamento, che ha come funzione principale quella di collettare le fermate in produzione, identificando, sulla base del diagramma di velocità della linea (V-graph) e del dimensionamento dei buffers, la macchina “scatenante” la fermata, presentando agli operatori/manutentori, in automatico, le maschere di fermata e lasciando loro il compito più “nobile” di inserirne la caratterizzazione e la causale.

Tale sistema ha quindi permesso di ottenere un Deployment delle perdite molto più dettagliato che, su più livelli, parte dell’identificazione della macchina critica fino ad arrivare al singolo modo di guasto, permettendo di focalizzare e mirare le attività di miglioramento, quali ad es. Kaizen, su problematiche specifiche.

È stato quindi possibile affiancare al calcolo deiclassici indicatori di MTBF e MTTR di ogni macchina (grazie alla possibilità di identificare le fermateche impattano sull’OEE delle linea), il calcolo, in maniera affidabile, anche di MTBS (Mean Time Between Stoppages) ed MTBA ( Mean Time Between Assist), indicatori fondamentali per lo studio delle Microfermate e del carico di lavoro degli operatori.

Il sistema poi, nel corso degli anni e sulla base dell’esperienza acquisita neivari stabilimenti, è divenuto un vero e proprio strumento a supporto del miglioramento continuo e del business permettendo di gestire tra le altre attività:

  • il database di OPL (Lezioni Puntuali) e SOP (Standard Operativi), con evidenti ricadute sull’addestramento del personale;
  • la gestione dei Mancati infortuni e relativa analisi;
  • il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) dei cartellini e dei suggerimenti;
  • il processo di generazione e compilazione della RCFA (Root Cause Failure Analysis);
  • la pianificazione, esecuzione e tutoraggio dei PILS (Pulizie, Ispezioni, Lubrificazioni e Serraggi);
  • il piano di azioni unico e relativo follow-up.

Una nuova strategia di attacco delle perdite: la Task Force

Nel viaggio verso l’eccellenza operativa, la riduzione delle perdite, ovvero del numero/durata dei Guasti e delle Microfermate, è classicamente condotta mediante l’utilizzo di RCFA e dei Deployment, tale approccio, se applicato sistematicamente, permette di ridurre in maniera drastica sia le perdite croniche che i guasti sporadici.

In un ottica di miglioramento continuo dei risultati, nell’ambito di produzioni manifatturiere per “batch”, lo “step-change” consiste nell’attacco di quelle perdite definite come saltuarie o casuali. Tali perdite, evidentemente non croniche, possono apparire e scomparire all’interno dello stesso turno, al variare ad es. del materiale di Packaging o delle competenze del conduttore impianto: i tempi di reazione delle modalità di attacco su menzionate risultano essere inadeguati ed inefficaci in un tale contesto.

Pertanto è stato introdotto un nuovo approccio denominato Task Force che hala peculiarità, attraverso un presidio continuo sul campo, di analizzare e attaccare, con i classici strumenti del problem solving, le problematiche quotidiane nel momento stesso in cui si generano.

Per progettare questo nuovo approccio è stato preso a riferimento il concetto di “Capability”, ovvero lo sviluppo della Capacità, di un gruppo di persone, di affrontare in maniera strutturata e tempestiva le fermate saltuarie coinvolgendo, di volta in volta, gli operatori dell’area in cui le fermate si manifestano.

La task force è quindi costituita da un tecnico manutentore ed un operatore esperto, con specifiche competenze tecniche e gestionali, che, seguendo un processo strutturato (MSA- Minor Stop Analysis) ed in maniera autonoma, analizzano ed eliminano le perdite lavorando, per un periodo limitato di tempo, su una linea di produzione ed apportandone dei miglioramenti coinvolgendo sempre il team di produzione.

Da questa esperienza, tuttora in corso per gli stabilimenti di Comun Nuovo e Massafra, gli insegnamenti raccolti sono molteplici:

  • è di fondamentale importanza l’osservazione del fenomeno (difetto o fermata) in campo sia con il supporto degli operatori di area che attraverso l’ausilio delle nuove tecnologie come ad es. una telecamera ad alta velocità;
  • l’uso della gestione visuale, la creazione di Poka-Yoke e la trasformazionedelle regolazioni in settaggi permettono di ridurre notevolmente le perdite di start-up dopo i cambi formato e quelle per regolazioni legate alla variabilità del materiale di Packaging.

L’eccellenza operativa attraverso lo sviluppo delle persone

Un eccellenza operativa sostenibile passa obbligatoriamente per un piano strutturato di sviluppo delle persone e di integrazione delle competenze.

Con il supporto continuo del pilastro PD, ed attraverso la creazione di percorsi di sviluppo costituiti dal giusto mix di training specialistico ed attività strutturate di affiancamento in campo (con processi di autovalutazione) gli operatori dei reparti produttivi evolvono verso la figura di tecnici di produzione sviluppando ed acquisendo la capacità di operare un primo intervento manutentivo sugli impianti, mentre la figura del manutentore, focalizzando le sue energie su interventi specialistici ed attività di miglioramento, evolve verso quella del tecnico.

Alcune iniziative che, seppure nel rispetto della specificità dei diversi siti produttivi, confermano il focus sopra descritto sono ad es. la revisione della struttura dei pilastri tecnici (AM-PM) per gli stabilimenti più piccoli (Assemini, Pollein e Massafra) e l’utilizzo della task force come strumento di trasferimento continuo delle competenze.

Risultati

I risultati ottenuti, evidenziati da un miglioramento generale degli indicatori di Sicurezza, Qualità e Produzione di tutte le unità produttive, hanno portato negli ultimi anni, Heineken Italia, ad ottenere prestigiosi riconoscimenti al livello internazionale quali:

  • TPM Bronze Award (Sostenibilità nel mantenimento delle condizioni di base) - Assemini 2012 e Comun Nuovo 2017
  • TPM Silver Award (Accelerazione dei risultati) - Massafra 2016
  • TPM Safety Award 2013 ( Stabilimento più sicuro d’Europa, Massafra)
  • TPM Progression Award 2014 (Miglior progressione nell’incremento degli indicatori, Massafra)

Inoltre nell’ultimo anno, appena concluso, la sostenibilità e la stabilità dei processi, raggiunta grazie alla costante applicazione delle logiche di miglioramento continuo, ha permesso, ai birrifici del gruppo, in un contesto di forte crescita per il mercato della birra, di garantire sempre i volumi richiesti dal mercato (Comun Nuovo e Assemini) e di mantenere la competitività attraverso la flessibilità operativa e un continuo sviluppo delle innovazioni (Pollein e Massafra).

 

Michele Spera, TPM Manager, Stabilimento di Massafra, Heineken Italia S.p.a.

Pubblicato il Gennaio 15, 2018 - (344 views)
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