La manutenzione viene talvolta considerata dalle aziende come un costo da tagliare il più possibile. È vista come un "male necessario" di cui non si può fare a meno, spesso in conflitto con la produzione e con le altre funzioni aziendali.
Questo tipo di mentalità, figlio di un approccio sbagliato, fa perdere alle aziende la più grossa possibilità di miglioramento che possono avere in un periodo come quello attuale, dove è necessario perseguire l'eccellenza per progredire. Questo articolo trae lo spunto da esperienze dirette personali e societarie che hanno insegnato a "tesaurizzare" dal quotidiano per raggiungere l'eccellenza.
Il problem solving
L'esperienza lavorativa da cui ho tratto maggiori indicazioni utili per migliorare le performance della manutenzione, è stata quella di lean promotion officer e 6sigma, oltre che di manager engineering & maintenance in importanti multinazionali. Prendiamo ad esempio, quindi, uno dei più noti metodi di miglioramento continuo: il PDCA (Plan, Do, Check, Act), conosciuto anche come "ruota di Deming". Il Pdca ci dice chiaramente che la fase più importante è quella di PLAN. Tutti noi siamo invece portati ad andare verso la fase di DO, perdendo così una grande occasione di miglioramento. Dobbiamo innanzitutto definire il problema, analizzarlo, documentare la situazione di partenza e pianificare le azioni da compiere. Tutto ciò consente di individuare la causa radice del problema e implementare l'azione corretta di miglioramento. Proprio la manutenzione, se riusciamo a trasferirle questo tipo di mentalità può dare un grosso contributo al miglioramento delle performance aziendali.
Misurare la performance
La manutenzione eccellente non può prescindere dalla misurazione delle performance. I KPI (Key performance Indicators) sono uno strumento fantastico per indicare come sta andando la manutenzione. Provate a fare la seguente domanda nelle Vostre aziende: "Come va il servizio di manutenzione?" . Se come risposta riceverete un sacco di chiacchiere, significa che la manutenzione non è sotto controllo? In poche parole le performance devono essere misurate in modo da rendere oggettivo il servizio. Proprio dai numeri si individuano gli obiettivi, i target da raggiungere, i budget, si individuano le azioni e si misurano i risultati. Sapete quali sono le tre regole del six sigma? Plot the data, plot the data, plot the data ?. Semplice no? I principali indicatori che possono rispondere alla nostra domanda sono due:
- MTBF (mean time between failure): tempo medio tra due guasti consecutivi sulla stessa macchina
- MTTR (mean time to repair): tempo medio di riparazione
Per misurare questi indicatori, tracciare le attività svolte e programmare le attività di manutenzione preventiva, stiamo introducendo un software in grado di fornirci indicazioni utili per valutare l'efficacia dal servizio di manutenzione, rapportandolo al costo direttamente imputabile ai fermi macchina e alle perdite di produzione.
La manutenzione preventiva
Da cosa partire per fare manutenzione preventiva? Quali sono le macchine critiche? Come si definiscono le priorità? Non è facile rispondere a queste domande, però un approccio lean ci può aiutare a evitare improvvisazioni. Per prima cosa dobbiamo identificare le macchine critiche utilizzando un approccio scientifico: è necessario procedere con un'analisi FMEA (failure mode and effect analysis). Con la FMEA si definisce il Risk Priority Number in funzione di tre parametri:
- Severity che indica quanto può essere grave un problema/un guasto
- Occurance che esprime la possibilità del manifestarsi del guasto
- Detection che misura la nostra capacità attuale di prevenire il guasto
Definiti i tre parametri e l'RPN sulla situazione attuale è possibile definire le priorità e decidere su quali macchine implementare il nostro piano di manutenzione preventiva, più o meno esteso, in funzione di quanto si vuole abbattere il valore di RPN.
E' importante che il piano di manutenzione venga realizzato anche sulla base dell'expertise dei tecnici e manutentori e in conformità con i libri uso e manutenzione delle macchine, specialmente nel periodo di garanzia degli impianti, al fine di evitare conflitti con i fornitori in caso di malfunzionamento degli impianti stessi.
Il ruolo dei fornitori e l'outsourcing
È mia convinzione che la manutenzione abbia le maggiori potenzialità tecniche all'interno dell'azienda. È necessario cercare di utilizzare al meglio proprio queste competenze, per dare il maggior contributo possibile al miglioramento continuo del processo.
Riuscire a fare un percorso tipo tpm (total productive maintenance) formando i conduttori sulle manutenzioni di base delle macchine, sul cambio formato, sulle check list di sicurezza, consente di focalizzare la manutenzione dove può dare il maggiore contributo: manutenzione preventiva, miglioramento continuo, eliminazione degli sprechi. Nel far questo qual è il ruolo dei fornitori? Outsourcing si o outsourcing no? Personalmente cerco di dividere in due questo argomento.
Iniziamo dalle utilities. Per il mio concetto di manutenzione, i manutentori devono dedicarsi al core business dell'azienda, ovvero al processo produttivo. Il loro obiettivo deve essere quello di diventare i campioni del mondo nel business aziendale. Per le utilities è necessario costruire un percorso di outsourcing verso fornitori che diventino partner dell'azienda, società che abbiano nella loro mission quello di essere i migliori proprio in quel settore specifico.
Parlando del processo produttivo, dopo aver definito la criticità delle macchine, è necessario procedere alla mappatura delle competenze del nostro servizio manutentivo per costruire dei percorsi di crescita dei manutentori con l'ausilio di expert esterni quali le ditte costruttrici degli impianti/macchine di processo.
Si può pensare di costruire un processo di manutenzione basato sul personale interno ed esterno. Per la manutenzione incidentale è auspicabile prevedere un sistema con tre livelli di intervento successivi: il primo, di pronto intervento, gestito da personale interno, il secondo realizzato con l'ausilio di personale esterno che guida l'intervento via telefonica. Nel caso non si riesca a risolvere il problema si passa al terzo livello di intervento con personale esterno. Per creare un buon sistema è necessario che secondo e terzo livello di intervento vengano predefiniti con un contratto di assistenza che indichi con chiarezza i tempi di intervento e l'impiego dei ricambi.
Conclusioni
In queste pagine si è provato a riassumere i pillars principali per costruire un servizio manutentivo eccellente, partendo dalla convinzione che nella manutenzione risiedano le principali potenzialità di crescita dell'intero processo produttivo. È compito del management stabilire un metodo per canalizzare in maniera positiva e proattiva le competenze che risiedono all'interno dell'organizzazione, creando una squadra eccellente di competenze interne ed esterne all'azienda, in grado di dare un contributo fondamentale all'eccellenza operativa.
Esempio tangibile di tutto quanto sopra espresso, Emilceramica ha capito da tempo la necessità di implementare un servizio di manutenzione eccellente e proprio da questo è iniziato il nostro cammino alcuni mesi orsono.
Alessandro Cioni,
Maintenance & Engineering Manager,
Emilceramica Group
La mission di IEN Italia è quella di fornire ai lettori informazioni su nuovi prodotti e servizi relativi alla progettazione industriale. Se desideri che nuovi prodotti della tua azienda vengano pubblicati su IEN Italia, invia alla nostra redazione un comunicato stampa tecnico. Per discutere opportunità editoriali o per inviare contributi editoriali, 
