La centrale di governo nella gestione dei servizi di Facility Management

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L’importanza di una struttura preposta alla pianificazione e al coordinamento degli interventi, al monitoraggio e controllo dei loro esiti, e alla gestione dei flussi informativi

Figura 1 - Funzioni della centrale di governo. Fonte: Talamo, C. (2012). L’organizzazione delle informazioni nei servizi di gestione immobiliare. Conoscere, programmare, coordinare, controllare. Maggioli Editore
Figura 1 - Funzioni della centrale di governo. Fonte: Talamo, C. (2012). L’organizzazione delle informazioni nei servizi di gestione immobiliare. Conoscere, programmare, coordinare, controllare. Maggioli Editore
Figura 2 - Modelli di centrale di governo. Fonte: Talamo, C. (2012). L’organizzazione delle informazioni nei servizi di gestione immobiliare. Conoscere, programmare, coordinare, controllare. Maggioli Editore
Figura 2 - Modelli di centrale di governo. Fonte: Talamo, C. (2012). L’organizzazione delle informazioni nei servizi di gestione immobiliare. Conoscere, programmare, coordinare, controllare. Maggioli Editore

L’elevata complessità caratterizzante l’or­ganizzazione delle attività e delle com­petenze coinvolte all’interno dei servizi di gestione presuppone la presenza di una struttura preposta alla pianificazione e al co­ordinamento degli interventi, al monitorag­gio e controllo dei loro esiti, e alla gestione dei flussi informativi. Tale struttura, definita “centrale di governo”, è di fondamentale impor­tanza ai fini del perseguimento dell’efficienza dei processi, del pieno raggiungimento dei livelli prestazionali prefissati dal committente, nonché della condivisione delle informazioni tra le parti contrattuali.

Le funzioni di una centrale di governo


Per l’ambito dei servizi tecnici, è possibile deline­are tre principali macro-funzioni della centrale di governo (Figura 1).

Pianificazione e coordinamento

Una centrale di governo dovrebbe svolgere azio­ni di pianificazione e coordinamento sia a livello strategico che a livello operativo. In particolare, a livello strategico, la centrale di governo dovrebbe sviluppare un piano generale di servizio che ri­fletta la strategia generale adottata per il servizio integrato. Tale piano ha l’obiettivo di indirizzare e uniformare l’intera catena di fornitura dei diversi servizi richiesti, nonché di orientare nella assun­zione di strumenti di supporto gestionale comuni ai diversi operatori coinvolti. A livello operativo, la centrale di governo può avviare le attività di pia­nificazione e coordinamento degli interventi sulla base di un piano unico (piano di manutenzione, piano del servizio di pulizia, ecc.) elaborato a li­vello centrale, a partire dal quale poi redigere un programma degli interventi (cronoprogramma)

da trasmettere ai diversi soggetti operativi. Nella elaborazione del crono­programma, la centrale di governo dovrà verificare la compatibilità di even­tuali sovrapposizioni tra le attività di core business e le attività manutentive nonché verificare la possibilità di sfruttare sinergie (es. condivisione di mezzi d’opera, ecc.).

Monitoraggio e controllo

La centrale di governo dovrebbe svolgere le seguenti azioni volte al moni­toraggio e al controllo dei servizi:

  • raccolta e trattamento dei dati relativi allo stato di avanzamento degli interventi programmati, alla qualità delle attività eseguite, al rispetto dei parametri assunti nel contratto (es. indicatori di prestazione, ecc.);
  • monitoraggio dei tempi di risposta alle richieste di intervento;
  • definizione e gestione di benchmark per il controllo di servizi e forni­tori;
  • analisi di non conformità e proposte di miglioramento;
  • individuazione di eventuali interferenze tra servizi e proposte risolu­tive;
  • gestione del sistema degli indicatori (es. elaborazione e distribuzione di indici sintetici ai diversi soggetti interessati, ecc.).
Gestione dei flussi informativi

La funzione di coordinamento e controllo della centrale di governo è abi­litata dalla funzione di gestione dei flussi informativi. In particolare, la fun­zione di gestione centralizzata delle informazioni può essere articolata nei seguenti diversi compiti:

  • definizione di modalità unificate di raccolta e archiviazione delle infor­mazioni (sistema anagrafico) e predisposi­zione di strumenti di supporto per la raccolta e l’archiviazione delle informazioni (proce­dure di censimento, sistemi di classificazione anagrafica, ecc.);
  • coordinamento delle attività di raccolta e di archiviazione delle informazioni dalle diver­se fonti (censimenti, rilievi, indagini diagno­stiche, ecc.);
  • realizzazione e gestione dell’anagrafica;
  • definizione delle diverse modalità di utilizzo delle informazioni e predisposizione di stru­menti (report, indici, diagrammi, tabelle, ecc.) per la loro analisi e distribuzione;
  • predisposizione di un archivio documentale unico e comune;
  • raccolta e archiviazione delle informazioni di ritorno dagli interventi eseguiti.

I modelli di centrale di governo

Le funzioni e le attività descritte delineano i com­piti che dovrebbero essere svolti dalla centrale di governo, tuttavia esse non determinano in modo univoco le caratteristiche della sua organizzazio­ne. Infatti, tali funzioni possono assumere diverse declinazioni e articolazioni a seconda del modello organizzativo assunto per la centrale di governo, ovvero a seconda dell’attribuzione di ruoli, re­sponsabilità e attività ai diversi soggetti coinvolti nel contratto di servizio sulla base della specifi­cità del contratto. In particolare, a titolo esempli­ficativo, si riportano quattro possibili modelli di centrale di governo (Figura 2).

Centrale di governo interna al committente del servizio

Secondo questo modello, il committente svolge le funzioni di pianificazione, di coordinamento e di controllo con il supporto di un sistema infor­mativo. L’assuntore del servizio trasmette alla centrale di governo le informazioni (piani degli interventi, istruzioni operative, ecc.) necessarie all’ottimizzazione della programmazione a livello centralizzato.

La centrale di governo dà attuazione al program­ma centralizzato degli interventi attraverso l’emis­sione di Ordini di Lavoro (OdL) da trasmettere ai fornitori di servizi. Gli OdL compilati dai fornitori saranno poi trasmessi alla centrale di governo. Le informazioni di ritorno, così acquisite, consento­no di incrementare la base di conoscenze e allo stesso tempo di controllare i livelli prestazionali dei servizi erogati. Dall’esito di tali controlli potranno eventualmente derivare indicazioni su azioni cor­rettive e applicazione di penali.

Questo modello è particolarmente indicato quando la committenza presen­ta una o più delle seguenti condizioni:

  • possesso di un sistema informativo;
  • presenza di un know-how gestionale interno;
  • situazione di parziale esternalizzazione (ad es. contratto di Global Ser­vice per alcuni servizi e gestione in house per i restanti servizi).

Tale modello consente al committente di avere un maggior controllo sull’o­perato dell’assuntore, quindi sulle attività svolte, nonché sulla crescita della base informativa relativa al patrimonio. Tuttavia, l’onere delle funzioni della centrale di governo ricadono interamente sul committente che dovrà po­tenziare opportunamente le proprie strutture gestionali.

Centrale di governo interna all’assuntore del servizio

Secondo questo modello, il committente affida il patrimonio immobiliare da gestire a un fornitore di servizi, il quale è a capo della fase di messa in conoscenza e delle attività di coordinamento e di gestione delle infor­mazioni. Il committente, ai fini del monitoraggio e del controllo, riceve pe­riodicamente dall’assuntore del servizio dei report (ad es. sullo stato di esecuzione delle attività, sullo stato di conservazione dei beni edilizi, ecc.) che eventualmente integra con proprie attività di controllo (ispezioni, que­stionari, ecc.).

Questo modello risulta particolarmente indicato quando la committenza presenta una o più delle seguenti condizioni:

  • assenza di una base conoscitiva di partenza;
  • assenza di strumenti di gestione informativa come il sistema infor­mativo;
  • assenza di un know-how gestionale interno.

In questo caso la committenza preferisce concentrarsi sul proprio core business esternalizzando le funzioni gestionali a fornitori di servizi esterni. Tuttavia è importante sottolineare come, a fronte di tali vantaggi, emergano alcuni rischi, tra cui:

  • organizzazione delle conoscenze sul patrimonio non adeguata alle specifiche esigenze della committenza;
  • perdita della conoscenza accumulata durante il servizio dovuta ad una non adeguata gestione delle informazioni di ritorno;
  • parziale inefficacia del controllo sullo stato dei servizi.

Tali rischi sono in parte prevenibili definendo op­portunamente, in fase di richiesta del servizio:

  • i criteri per la costruzione delle anagrafi e per l’acquisizione e gestione delle informa­zioni di ritorno, nonché le modalità di con­segna a fine servizio della base informativa;
  • gli strumenti di supporto alle azioni di con­trollo (es. contenuti dei report, KPI, modalità di ispezione, ecc.).
Centrale di governo gestita da un soggetto terzo

Questo modello prevede che la committenza af­fidi ad un terzo fornitore specialistico la completa gestione della centrale di governo. Un modello di questo genere può essere indicato qualora il committente sia:

  • privo di una base conoscitiva del patrimonio da gestire;
  • privo di un sistema informativo;
  • proprietario di un patrimonio complesso;
  • intenzionato a sfruttare il know-how specia­listico di fornitori di servizi;
  • intenzionato a contare su una struttura terza esterna capace di supportarlo nelle attività di controllo.

Tuttavia, nella scelta di tale modello va conside­rato che l’introduzione di una terza parte nella gestione del servizio comporta oneri aggiuntivi, tra i quali la valutazione delle modalità della sua integrazione e del suo controllo.

Centrale di governo a gestione mista

Secondo quest’ultimo modello, la centrale di go­verno è condivisa tra committente e assuntore del servizio. In particolare, tale modello prevede la presenza:

  • di un unico sistema anagrafico, un unico sistema informativo e un set di procedure condivise;
  • di una unica base informativa gestita con­giuntamente da committente e da assunto­re/i.

È importante sottolineare come il successo nell’im­plementazione di tale modello dipenda molto dalla capacità del committente di disegnare con comple­tezza il quadro sistemico della centrale di governo, di articolare e assegnare agli attori coinvolti le di­verse funzioni e di costruire un quadro unificato di procedure di gestione dei flussi informativi.

Cinzia Talamo, Professore ordinario in tecnologia dell’architettura, Politecnico di Milano
Nazly Atta, Dottoranda di ricerca presso il Dipartimento ABC, Politecnico di Milano

Pubblicato il Luglio 19, 2018 - (51 views)
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