L’eccellenza siderurgica pronta alla sfida del Continuous Improvement

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Intervista esclusiva a Lorenzo Pendin, Innovation & Technology Manager di Siderforgerossi

Lorenzo Pendin, Innovation & Technology Manager di Siderforgerossi
Lorenzo Pendin, Innovation & Technology Manager di Siderforgerossi
Il nome Siderforgerossi è relativamente nuovo: nasce nel 2013 dalla fusione tra Forgerossi Spa, forte di oltre 100 anni di attività, e Metallurgica Siderforge Srl, sorta da un progetto imprenditoriale di fondatori tutt’ora in attività
Il nome Siderforgerossi è relativamente nuovo: nasce nel 2013 dalla fusione tra Forgerossi Spa, forte di oltre 100 anni di attività, e Metallurgica Siderforge Srl, sorta da un progetto imprenditoriale di fondatori tutt’ora in attività
In Siderforgerossi, applicare i metodi Lean per evidenziare i processi a valore aggiunto è stata una esigenza sorta pressoché immediatamente; di qui alla digitalizzazione il passo è stato breve in quanto essa offre una prospettiva nuova
In Siderforgerossi, applicare i metodi Lean per evidenziare i processi a valore aggiunto è stata una esigenza sorta pressoché immediatamente; di qui alla digitalizzazione il passo è stato breve in quanto essa offre una prospettiva nuova

Manutenzione T&M ha intervistato l’ing. Lorenzo Pendin, che ha raccontato come funziona e si sta sviluppando l’attività di manutenzione, in sinergia con il nuovo paradigma 4.0, all’interno di una delle eccellenze del settore metallurgico in Italia.

 

Ing. Pendin, Siderforgerossi rappresenta un marchio storico nella siderurgia, con i suoi oltre 100 anni di attività. Ci può raccontare a grandi linee la sua evoluzione che l’ha portata a confermarsi oggi nel settore?

Uno dei tipici prodotti della vallata dell’Astico è l’anello forgiato; più aziende produttrici convivono competendo più o meno pacificamente sugli stessi mercati: si tratta di una vera e propria “Ring Valley” in cui a cena si parla di acciaio e mogli e mariti sono occupati in molti casi in società concorrenti.

Il nome Siderforgerossi è relativamente nuovo: nasce nel 2013 dalla fusione tra Forgerossi Spa, forte di oltre 100 anni di attività, e Metallurgica Siderforge Srl, sorta da un progetto imprenditoriale di fondatori tutt’ora in attività; due imprese rivali sono scomparse e sono risorte più complete, integrando a vicenda la gamma di prodotti offerta; un esempio di sinergia industriale tra aziende con scuole di pensiero talora diverse ma la cui unione ha dato vita ad una capacità produttiva senza pari e ad un mix effervescente che costituisce un substrato ideale dove coltivare idee nuove.

In che cosa consiste nello specifico invece il suo ruolo? Da quanto tempo svolge quest’incarico?

Dopo anni in produzione, installazione ed avviamento impianti e responsabilità in ambito manutenzione per l’industria metallurgica in Italia ed all’estero, ho assunto recentemente l’incarico di iniziare lo stabilimento alla digitalizzazione.

In un ambiente in cui convivono tensioni al rinnovamento ed avverse al cambiamento, tra i diversi segmenti di cui si compone l’industry 4.0 hodeciso di iniziare dalla raccolta ed analisi di dati, sui quali troverà fondamento ogni altra eventuale evoluzione.

Da ingegnere elettronico sistemista ho una certa familiarità con i concetti 4.0: bigdata, analytics e sistemi predittivi non sono in generale una novità e mi fa estremamente piacere assistere al loro definitivo ingresso nell’industria manifatturiera.

Si tratta di tecnologie che danno risultati concreti nel breve periodo e che stanno entrando in azienda non solo sulla base di spinte interne ma soprattutto in quanto stanno diventando una esigenza non più derogabile per competere su mercati versi i quali non si può fare a meno di volgere lo sguardo: l’industria aerospace è un buon esempio ma non è certo l’unico.

Ci può dire come sono cambiate/stanno cambiando in percentuale le tipologie di intervento manutentivo da voi effettuate (a guasto, preventiva, predittiva ecc.)?

Interventi su condizione e manutenzione preventiva vengono applicate ovunque possibile: analisi dei fluidi, ispezioni periodiche, controlli NDT, storicizzazione degli interventi sono routine.

Nel nostro processo tuttavia ci sono fasi nelle quali l’alta variabilità del prodotto, l’elevato grado di customizzazione e le condizioni di contorno estreme (chi conosce le forgiature sa cosa intendo) hanno da sempre decretato l’impossibilità di evitare del tutto l’intervento su guasto che rappresenta tuttora una buona parte del totale.

Per ovviare a questo fino a qualche anno fa i magazzini ricambi delle aziende di forgiatura erano più forniti delle aziende costruttrici di impianti e il manutentore apprezzato era quello che riusciva “in qualche modo” a limitare i fermi macchina. Siamo in una fase di trasformazione e si sta ripensando tutto.

In questo ambito le nuove tecnologie stanno dando una grossa mano: la comunicazione uomo-macchina si sta rapidamente portando a livelli superiori: fornite di sufficiente intelligenza di fatto alle macchine non sfugge nessun particolare e rendono disponibili informazioni rilevanti che permettono di agevolare una manutenzione su condizione e di approcciarne una di tipo predittivo; alcune Università si sono dimostrate molto interessate ai nostri processi e noi siamo ben lieti di collaborare.

Parlando nello specifico di sviluppo e investimenti in ambito manutenzione, si parla oggi tanto di Industry 4.0 e Continuous Improvement. Sono argomenti che rientrano anche nella strategia di Siderforgerossi?

Fondere due aziende concorrenti ha messo in evidenza differenze di comportamento e particolarità nei processi ben radicate nelle rispettive culture aziendali.

Applicare i metodi Lean per evidenziare i processi a valore aggiunto è stata una esigenza sorta pressoché immediatamente; di qui alla digitalizzazione il passo è stato breve in quantoessa offre una prospettiva nuova, precisa ed imparziale.

L’industry 4.0 è stata recepita dapprincipio come un’opportunità di tipo fiscale, operativamente con diffidenza: essa opera come le tessere di un puzzle in cui inizialmente è difficile intuire le linee però presto si rivela il disegno grande. Come accade molto spesso a quel punto il problema non è più trovare chi è disposto ad introdurla nel proprio quotidiano ma gestirne la richiesta.

Condizione per apprezzarne pienamente l’aiuto è di affrontarla con una mente disposta a liberarsi da preconcetti ma al tempo stesso con una profonda conoscenza dei processi sotto esame, o si rischia di prendere strade fine a sé stesse e prive di significativo valore aggiunto.

La manutenzione è per definizione conservativa e l’applicazione di concetti nuovi va fatta con metodo, iniziando magari con l’introduzione di adeguata sensoristica e nuovi dispositivi che ai tecnici non dispiace mai.

L’utilizzo degli smartphone in azienda, ad esempio, è sottovalutato: si tratta di strumenti di lavoro potentissimi, a basso costo e che le nuove generazioni sono pronte ad utilizzare in modo intelligente senza bisogno di formazione.

I benefici arrivano non solo in manutenzione: eventi che hanno influenza sulla qualità finale del prodotto sono rilevabili dall’operatore in tempi non comparabili con quelli permessi dagli automatismi: un gap che può costituire la differenza tra prodotto buono e prodotto non conforme. In azienda stiamo già in qualche caso imparando a governare gli impianti sulla base di informazioni aggiuntive fornite da occhi digitali.

Limitarsi all’operatività tuttavia non basterà: il completamento della trasformazione digitale si avrà quando le informazioni potranno essere utilizzate per definire comportamenti e strategie ad alto livello. Le soluzioni ottimali potrebbero passare attraverso una profonda revisione della tradizionale organizzazione aziendale suddivisa per ambiti di attività.

La sicurezza degli operatori è un grande focus all’interno di un’industria siderurgica. Quali sono le maggiori problematiche in questo senso che un’azienda delle vostre dimensioni deve affrontare? E quali strategie/accorgimenti avete preso negli ultimi anni per la tutela dei vostri dipendenti e dei manutentori in particolare?

Nel nostro tipo di attività la problematica maggiore è costituita dalla promiscuità tra persone ed impianti per metallurgia: una convivenza possibile se la soglia di attenzione viene mantenuta ad un livello molto elevato: per ottenere questo serve sensibilizzazione continua, trasparenza, condivisione nei periodici report aziendali dei KPI legati all’ambito HSE e stretta collaborazione con tutte le divisioni aziendali.

Le figure che assumono incarichi legati all’ambito HSE devono inoltre possedere un’ottima conoscenza sia degli impianti che dei processi.

Il gruppo ha recentemente avviato un progetto denominato “La salute in Azienda” che coinvolge tutti i lavoratori ed è volto al miglioramento dello stile di vita in generale: diete personalizzate, promozione dell’attività fisica e screening in sinergia con l’ULSS locale sono prova dell’attenzione sull’argomento e stanno rendendo evidenti alcuni miglioramenti; si tratterà di un interessante caso di studio.

Le problematiche del risparmio energetico e del rispetto dell’ambiente stanno assumendo un’importanza crescente nel mondo dell’industria, e anche Siderforgerossi è sensibile a questo tema, come dimostrano le varie certificazioni e una collaborazione con l’Università di Vicenza per gli aspetti energetici e ambientali. Ce ne può parlare? Avete implementato anche la figura dell’Energy Manager al vostro interno?

Siderforgerossi è una azienda energivora e quindi ben sensibilizzata sull’argomento. L’uso responsabile dell’energia è necessario per stare sul mercato e ci consente limitare il più possibile il nostro impatto sull’ambiente circostante. Da noi l’Energy Manager deve avere competenze trasversali: alle attività di gestione dei contratti di fornitura e quelle volte all’efficientamento degli impianti si deve accompagnare l’attenzione al miglioramento continuo dei processi: ogni valutazione va fatta prendendo in esame l’intero ciclo di produzione. Anche in questo ambito la fusione di due aziende un tempo concorrenti ha costituito un eccellente campo di prova evidenziando differenze comportamentali che hanno richiamato l’interesse dell’Università consentendo di definire le soluzioni ottimali in ottica di risparmio energetico.

Per la sua esperienza, quanto ritiene sia diffusa oggi in Italia la cultura della manutenzione industriale? Cosa è stato fatto di buono e cosa ancora si può fare invece per contribuire a far sì che la manutenzione torni a essere percepita come un investimento e non più come un costo per le aziende?

La manutenzione per sua natura rappresenta una disciplina per cui l’apprendimento pratico sul campo ha un ruolo determinante; se ne sente parlare solo una volta fatto l’ingresso in azienda; organizzativamente viene subordinata alla produzione e quindi, in ottica di minimizzazione di fermo impianto utilizza soluzioni tampone e si coordina tramite decisioni prese in modo estremamente rapido; è per definizione un lavoro umile, del tutto invisibile quando le cose vanno bene e giudicata quando ci sono problemi; tutto questo può essere difficile da accettare per un giovane ingegnere che di base è un progettista e che magari qualche ambizione ce l’ha.

Fortunatamente alcuni poli universitari stanno approcciando l’argomento sulla spinta delle nuove tecnologie: questo consentirà di migliorare la percezione comune delle attività di manutenzione e di avvicinarsi ad un rapporto da pari a pari.

La percezione della manutenzione come investimento è un bel tema: consente di ridurre le fonti di spreco (scarti, energia, risorse) ma spesso non le viene riconosciuto questo ruolo.

Direi che in genere l’importanza che le viene data è direttamente proporzionale alla fiducia nel futuro: se da parte di imprenditori e management vi sono progetti a lungo termine la manutenzione assume un ruolo strategico; diversamente nelcaso in cui l’obiettivo rimanga limitato al risultato economico a breve la manutenzione a la struttura ad essa associata sono le prime a risentirne.

Alessandro Ariu
a.ariu@tim-europe.com

Pubblicato il Ottobre 10, 2019 - (141 views)
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