Principi dell’Asset Management

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Perché deve ancora consolidarsi e diffondersi maggiormente per poter divenire competenza robusta in grado di rispondere alle esigenze di diversi settori industriali e di diverse dimensioni aziendali

Principi dell’Asset Management
Principi dell’Asset Management

Negli ultimi anni, sia nell’ambito accademico sia in quello industriale, è cresciuta sempre di più la consapevolezza che una attenta gestione degli asset ha assunto per le aziende una dimensione strategica. Il concetto di Asset Management, inteso come l’insieme di attività coordinate attraverso le quali un’organizzazione crea valore dalla gestione degli asset lungo il loro ciclo di vita, è stato, in anni recenti, oggetto di dibattito. Ciò è accaduto anche come seguito dell’interesse crescente assunto dal tema per effetto della pubblicazione della norma internazionale ISO5500X, originariamente nella sua prima release del Gennaio del 2014. La norma ha contribuito a sancire l’importanza di questa nuova visione di management, stimolando ulteriormente il dibattito già in atto.

Con il suo ruolo strategico, l’Asset Management richiede un cambio di paradigma per essere introdotto con efficacia in un’azienda. Il bilanciamento tra costi, performance e rischi, come focus promosso, richiede nuovi modi di pensare e agire, riguardando un insieme di attività e di decisioni molto più ampie rispetto alla sola manutenzione. D’altronde, la Manutenzione è innegabilmente una funzione aziendale caratterizzata da affinità elettive chiare con l’Asset Management, sia per il ruolo giocato, sia per gli obiettivi di gestione, che dovrebbero essere allineati allo stesso scopo dell’Asset Management di bilanciamento tra costi, performance e rischi (dico “dovrebbero” perché non sempre lo sono). Si può far quindi sponda sulla Manutenzione, ma non ci si può limitare ad essa.

Limitare l’Asset Management alle decisioni di natura manutentiva, oltreché riduttivo, è anche culturalmente poco accorto: nuoce sentire o leggere di Asset Management, per poi scoprire che chi parla o scrive presenta la solita “minestra riscaldata” che parla di Manutenzione con un po’ di “spezia” strategica, e con l’impiego di una qualche buona parola chiave che attrae (costi, rischi, valore, integrità ecc.). La strategia di manutenzione ed il suo allineamento al contributo di generazione per il valore dell’impresa sono certamente elementi necessari per fare l’Asset Management, ma non sono sufficienti.

Con lo studio della sua teoria e con le esperienze in ambito industriale, mi convinco sempre più che l’Asset Management deve ancora consolidarsi e diffondersi maggiormente per poter divenire competenza robusta in grado di rispondere alle esigenze di diversi settori industriali e di diverse dimensioni aziendali. I suoi principi, come fondamenti di base, sonocondivisibili generalmente, ma la sua implementazione è tutt’altro che vicina dall’essere sostanziale, se non totalmente assente, in parecchie imprese.

Oggi discuto brevemente i principi, derivandoli da un articolo che è uno dei risultati seguiti alla tesi di Dottorato depositata al Politecnico di Milano dal titolo “The role of Total Cost of Ownership within the Asset Management framework”, di Irene Roda.

Nello specifico ambito dell’articolo a cui faccio riferimento, i principi dell’Asset Management risultano, innanzitutto, da una codifica definita a partire dall’analisi della letteratura tecnico-scientifica (ovviamente, comprendendo la norma ISO) e, in seguito, secondo l’approccio scientifico che è parte delle competenze accademiche, sono discussi per la loro validità pratica con un insieme di metodi di ricerca empirica (quali focus group e case study) che coinvolgono, come target specifico d’indagine, aziende del comparto produttivo. L’indagineempirica fu svolta nell’ambito delle attività dell’Osservatorio TeSeM (www.tesem.net) di cui sono responsabile scientifico (per inciso, l’incipit del presente editoriale è “rubato” al report della ricerca TeSeM, pur con una minima rielaborazione)1.

La ricerca terminò con la presentazione dei suoi risultati nel Novembre del 2015, dopo un anno di attività di studio: mi fa piacere sottolineare l’anno a dimostrazione della capacità di precorrere i tempi da parte di chi l’aveva indirizzata già negli anniprecedenti, Marco Garetti.

Riporto di seguito una breve rassegna dei quattro principi fondanti risultato della ricerca, con estratti dell’articolo originario riportati in corsivo virgolettato2.

1. “The adoption of life cycle orientation in decision- making means that the AM process should incorporate long-term objectives and performances to drive decision-making.”. Il principio di Life- cycle orientation aiuta ad indirizzare l’adozione di strumenti di supporto alle decisioni, come il Lifecycle Costing/Total Cost of Ownership (LCC/TCO), così come la definizione delle responsabilità organizzative nel processo di Asset Management per quanto attiene alle decisioni da prendere nei diversi stage dell’asset lifecycle.

2. “System orientation is another essential principle to ensure focusing efforts and resources on the right decisions. In particular, criticality of the assets at system level is fundamental for decision-making”.

Il più delle volte interpreto tale principio in due modi: dapprima, sottolineando che sempre le decisioni locali, prese con riferimento ad un asset singolo, devono essere valorizzate pensando all’impatto sistemico; in secondo luogo, rimarcando che l’analisi è sistemica perché è influenzata dagli stakeholder, agli occhi dei quali un asset può assumere diverso rilievo nel sistema di asset gestito. La norma ISO 5500X dice, d’altra parte, che ‘‘an asset is defined critical if it has potential to significantly impact on the achievement of the organization’s objectives.’’ Affermazione del tutto consistente, perché gli obiettivi di una organizzazione – definibili secondo le dimensioni di costi, performance e rischi – sono da declinare sempre rispetto agli stakeholder target di interesse.

3. “Risk orientation should be also applied in decision-making. … Among the different types of risks, considering the operational risk in the industrial assets is … essential: the failure of critical assets proved to be the risk that is recognized by companies to have the biggest impact on business”.

Vale a dire: essere consapevoli della necessità di impostare un risk management dei propri asset giustifica una maggiore visibilità nei rischi all’interno delle operations di un impianto industriale mediante l’uso di opportuni strumenti di analytics, nonché l’importanza di una cultura del rischio in cui le persone – attraverso la maggiore visibilità – possono diventare dei “predictive decision-makers”.

4. “Asset-centric orientation is another essential principle as the management of assets is dependent on knowledge about the organization’s assets, in terms of both current equipment, business role of the assets and future prospects”. La definizione potrebbe apparire piuttosto astratta, in realtà è il fondamento per ispirare l’impostazione di due elementi del tutto concreti, attraverso i quali implementare l’approccio asset-centrico: la gestione delle informazioni, con le quali decidere a livello strategico, tattico e operativo; l’ownership e le responsabilità organizzative per le decisioni sugli asset nel lifecycle. Impostare un approccio asset-centrico sia in termini di sistema informativi sia in termini di sistema organizzativo diventa un investimento fondamentale per poter poi mettere in opera i principi di life-cycle, system e risk orientation.

I principi sono parte di un framework più ampio orientato a supportare sia l’analisi di gap sia l’impostazione di linee guida per l’introduzione del processo di Asset Management in una azienda.

Sul framework completo tornerò in prossimi editoriali.

Ora chiedo al lettore queste semplici domande.

  • Esiste un processo di Asset Management che va al di là delle funzioni manutentive?
  • Quali sono le decisioni principali di Asset Management negli stage del lifecycle, i.e. da inizio vita (Beginning of Life) passando per la vita operativa (Middle of Life) sino al fine vita (End of Life)?
  • Quanto le decisioni sono orientate al ciclo di vita dell’asset, a prendere in considerazione i rischi, e gli impatti sistemici?
  • Quanto il sistema di gestione – come sistema informativo e organizzativo – è centrato sull’asset a garanzia di visibilità e presa delle decisioni?

Sono domande per ispirare un self-audit, che potrebbe essere anche potenziato con ulteriori spunti che intendo portare in prossimi editoriali.

Note

1 Verso la Gestione degli Asset negli Impianti Industriali: come evolve la Manutenzione. Report della ricerca d’anno dell’Osservatorio Tecnologie e Servizi per la Manutenzione (disponibile su richiesta, cfr. sito www.tesem.net per dettagli).

2 Irene Roda, Marco Macchi. A framework to embed Asset Management in production companies Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part O: Journal of Risk and Reliability, vol. 232, issue 4, August 2018, 368-378, SAGE Publications Ltd, USA, ISSN: 1748-006X

Marco Macchi, Direttore Manutenzione T&M

Pubblicato il Maggio 9, 2019 - (38 views)
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